1. Як стратегія Human Capital підтримує стратегію всієї компанії?

Розуміння того, хто ми як компанія і куди йдемо, визначає і те, які люди (з якими цінностями, чеснотами, спроможностями), а також скільки таких людей нам потрібні. Бо для того щоб ефективно створювати цінність у межах певних процесів, нам потрібні певні спроможності, навички, тобто люди певного профайлу. А щоб такі люди в нас з’явились, ми маємо створити певну систему управління людським капіталом, яка допоможе таких людей приваблювати, залучати, мотивувати, підтримувати та розвивати. Без розуміння портрету людського капіталу саме для нашого бізнесу неможливо правильно планувати HC-процеси, а отже і коректно сформулювати роль, яка за ці процеси відповідатиме на стратегічному рівні. 

Додаткові запитання, які можуть бути помічними:

• Які наші головні стратегічні цілі на найближчі три й більше років?
• Який набір спроможностей, навичок нам потрібен для досягнення цих цілей? Для нас це новий набір навичок, і чи маємо ми вже цей актив у своєму розпорядженні? Наскільки ці навички унікальні?
• Чи вважаємо ми, що людський капітал ― це стратегічний актив, що створює нашу конкурентну перевагу? Як це для нас проявляється? Як ми це вимірюємо?
• Яка роль HC-керівника в організації: він/вона буде «адміністратором HR» чи стратегічним партнером бізнесу? Що передбачає роль стратегічного партнера? 

2. На якому етапі зрілості перебуває наша система управління людським капіталом?

Оскільки роль HC-керівника з’являється не на пустому місці (так чи інакше HR-процеси в компанії є, хоча можуть і не бути формалізованими), то перш ніж шукати таку людину, варто зрозуміти рівень зрілості поточної HC-системи та процесів. Бо це вимагатиме і певного рівня професійної зрілості HC-керівника. У світі є певна кількість підходів, класифікацій, типологій до вимірювання та визначення зрілості ― тут варто обирати під свої потреби. Важливо пам’ятати, що рівень зрілості HC-системи залежить безпосередньо від рівня зрілості всієї компанії.

Про що варто подумати:

• Чи є у нас сформована HR/HC-стратегія або стратегічні пріоритети в напрямку управління людським капіталом? Чи ми здебільшого діємо реактивно?
• Які в нас є HC-процеси і чи працюють вони на реалізацію стратегії компанії? Як ми це розуміємо?
• Чи HС-структура, процеси, технології, продукти, рішення відповідають стратегічному рівню?
• Хто в нас насправді відповідає за людський капітал?
• Чи є в нас дані та аналітика щодо людського капіталу? Що ми заміряємо, навіщо і як ми використовуємо це в управлінні? Чи узгоджені ці показники зі стратегічними показниками, показниками бізнесу?
• Чи автоматизовані/роботизовані наші HC-процеси?

3. Які ключові проблеми з людським капіталом є у нашій організації?

Навіть якщо ми чітко розуміємо стратегічний фокус, пов’язаний з людським капіталом, розуміємо, що нам потрібно у майбутньому, ми не можемо ігнорувати поточні проблеми і те, що нас гальмує. Ці проблеми можуть бути як внутрішніми (пов’язаними з нашими організаційними хворобами чи рівнем зрілості процесів/системи), так і викликані зовнішніми факторами. Нам варто чітко розділяти цю проблематику і відповідно працювати з нею. Ці аспекти безпосередньо впливатимуть на процеси, які мають бути пріоритетними у роботі з людським капіталом, а отже визначатимуть перелік першочергових завдань та стратегічних фокусів для HC-керівника.

Які додаткові запитання можуть нам тут допомогти?

• Які больові точки у нашій компанії ми бачимо зараз: висока плинність кадрів, низька залученість, прогалини у навичках, невідповідне лідерство, нездорова культура тощо? Наскільки ці питання вже визначені? Чи неможливо чітко сказати, що болить?
• Що ми робили/робимо для мінімізації проблем з людським капіталом? Як оцінюємо ефективність дій?
• Які показники стану людського капіталу в нас є? Які з них потребують переосмислення? Яких показників нам не вистачає для розуміння стану людського капіталу?
• Як ми можемо оцінити ефективність наших HC-процесів, практик, рішень, продуктів? Чи допомагають вони розв’язувати визначені проблеми з людським капіталом? 

4. Яку культуру ми хочемо розвивати і чи готові ми до змін?

Говорячи про людей, неможливо не говорити про культуру, оскільки люди її і створюють. А культура є невіддільною частиною нашої стратегічної подорожі, бо для досягнення певних цілей нам потрібна певна культура, певні правила, домовленості, певне середовище, лідерство та комунікації. До того ж введення нової стратегічної ролі HC-керівника ― це структурна зміна і навіть певна струсанина для компанії, тому важливо розуміти, чи готові ми до подібних кроків і чи зможе наша культура підтримувати ці зміни й надалі.

Крім того, управління культурою є стратегічним напрямом, який традиційно пов’язаний з роллю HC-керівника. Тому вкрай важливо розуміти, яка культура є, яка потрібна і носієм якої культури має бути наш HC-керівник, щоб допомагати компанії розвивати культуру в потрібному напрямку.  

Про що варто подумати в цьому контексті?

• Яка наша наявна культура: відкритість до змін, автономія, інновації, орієнтація на розвиток чи навпаки ― консерватизм, контроль, ієрархія? Якими ми маємо бути відповідно до нашої стратегії? Яка культура сприятиме або є передумовою для досягнення наших стратегічних цілей?
• Якщо ми хочемо перетворити культуру в більш адаптивну, навчальну, залучену, то чи матиме HC-керівник/команда підтримку топменеджменту? Чи готовий СЕО/власник до змін у культурі компанії та особистої культури зокрема?
• Чи компанія (менеджмент/СЕО/власник) готова до того, що роль HC-директора може вимагати перестановок, розвитку систем, зміни процесів (це може бути неприємним)? Наскільки готова? Чи є обмеження для змін?
• Які минулі зміни були успішними та яким був рівень залученості менеджменту? Яку роль у цих змінах відіграв HR?
• Який тип лідерства базово притаманний нашій компанії? Чи цей тип лідерства є лідерством змін? 

5. Якою буде роль HC-директора?

Як і з будь-якою роллю, перш ніж її створювати у структурі чи починати пошук кандидата, варто спочатку визначити мету та місію цієї ролі (її клієнтів, що саме ця роль даватиме клієнтам, які їхні потреби закриватиме), яке місце цієї ролі у структурі компанії (які відносини, з ким, суміжні сфери впливу), за які зони  та процеси відповідатиме людина у цій ролі, які навички, спроможності потрібні для керування цими процесами, які показники успішності, а також які цінності, переконання, чесноти важливі для ролі. Усі очікування ми формуємо у вигляді профілю ролі ― це й буде орієнтиром під час пошуку релевантного кандидата. А надалі ― і для розвитку людини в цій ролі

Не забуваємо також при формуванні ролі враховувати те, про що говорили раніше: стратегію, культуру, рівень зрілості як компанії, так і HC-системи, поточні проблеми та виклики з людським капіталом.

Про що ще маємо подумати?

• Чи HC-керівник матиме місце в топкоманді (СЕО, CFO, COO тощо)? Як та кому звітуватиме: СЕО, власникові, раді?
• HC-керівник відповідатиме за всі HC-процеси/систему чи лише за стратегічну частину, а операційні HR-процеси залишаться в інших? Чи навпаки: HC-керівник буде сфокусований на базових операційних HC-процесах, а стратегічні фокуси будуть в інших ролей?
• Які ресурси й бюджет передбачені для цієї ролі: команда, технології, аналітика, навчання, зміни?
• Які три пріоритети для цієї ролі на найближчий рік? Як вимірювати успішність цієї ролі: які показники передбачені, який цикл моніторингу ефективності? Через скільки часу ми очікуємо перші видимі результати зміни чи розвитку HC-системи?
• Яка взаємодія з іншими підрозділами/командами (фінанси, операції, ІТ)?
• Який рівень ризику ми готові прийняти, впроваджуючи нову роль HC-директора і розуміючи, що на зміни потрібен час?
• Як ми будемо підтримувати нову роль: чи є план введення в посаду, адаптація, ресурсна підтримка? Яка участь СЕО чи власника? 
• Який загалом характер взаємодії передбачений між СЕО/власником та HC-директором?

Відповіді на поставлені питання допомагають створити проєкт профілю ролі, а не лише опис вакансії. Вони дають контекст: стратегічний, культурний, зрілісний, операційний. Це схоже на діагностику: лише чесно собі відповівши, можна чітко описати бажану роль, а отже й з більшою імовірністю знайти людину, яка буде в цій ролі максимально ефективною, вмотивованою та залученою.

Перелік поданих запитань не є вичерпним, тому ви можете розширювати його, розуміючи свій контекст і потреби. Головне ― подивитись на пошук HC-директора як на стратегічний крок із впливом на всю організацію. 

Вдумливе та підготовлене призначення директора з HC потребує від СЕО або власника:

• чіткого усвідомлення ролі HC у бізнесі, реалізації стратегії;
• чесної оцінки поточного стану та рівня зрілості HC-системи та процесів;
• чіткого формулювання потреб і очікувань від ролі HC-директора;
• установлення метрик і ресурсів для успіху ролі, а також готовність особисто вкладатись в адаптацію, підтримку та розвиток HC-директора.

Тільки за таких умов можна очікувати, що новий HC-директор принесе реальні зміни, впровадить сучасні рішення та продукти, розробить дієву та актуальну HC-систему, яка сприятиме створенню конкурентної переваги бізнесу через людський капітал.