В своєму тексті для інтелект-простору kmbs Марина Стародубська, adjunct-професорка kmbs, авторка та викладачка програми «Дієві комунікації» авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», консультантка з комунікацій, управління і кроскультурної взаємодії, ділиться трьома ключовими хибами, яких варто уникати задля уникнення найпоширеніших помилок публічного амбасадорства, зокрема у високоемпатичному українському соціальному контексті.

Шлях до ефективної публічності торувати непросто, зокрема, в суспільстві з загостреним запитом на справедливість і переконаністю більшості (56,3%), що ця справедливість наразі не забезпечується (ІС НАНУ 2023). Тож, керівникам і фахівцям, що вирішили-таки публічно представляти свою організацію, варто уникати трьох розповсюджених хиб.

Марина Стародубська, ад’юнкт-професорка kmbs, авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», гостьова викладачка L’Institut Magellan (Франція), Delta Management School, University of Tartu (Естонія), School of Business & Governance, Tallinn University of Technology (Естонія).
 

Ніколи раніше репутація організації в Україні не залежала від особистісного фактору так сильно, як сьогодні. «Знеособленому» великому бізнесу довіряє лиш 10% українців, при тому, що до відомих підприємців – що керують цими ж великими компаніями – позитивно ставиться 82% (Gradus Reseach 2025). В державному секторі очільникам органів місцевої влади (міськрад, сільрад) довіряють на ~5-10% більше, ніж інституціям, якими вони керують (Центр Разумкова 2022-2025 рр.). Навіть у впровадженні реформ особистісний фактор у фокусі уваги, бо відсутність політичної волі (конкретних осіб, само собою) і протидію зацікавлених груп (знову люди) 61% та 50% українців, відповідно, вважають основними проблемами впровадження (VOX Ukraine). Ці дані цілком у європейському тренді зниження довіри громадян до всіх суспільних інститутів, тож попит на "обличчя" організацій як "гарантів" її репутації і "носіїв" цінностей логічний та очікуваний. Тож, розвиток організаційного абмасадорства – органічного, не "штучного" чи "вимушеного" – серед ключових навичок топ-менеджменту і керівників проєктів.

Одразу варто сказати, що йдеться не про примарний «персональний бренд» – демонстрацію «успішного успіху» керівника чи фахівця через соцмережі, ніби всі професійні здобутки це суто особисте досягнення, до якого не доклалася ні компанія, ні інші люди. Йдеться, радше, про системне й орієнтоване на певні цілі організаційне амбасадорство, що задовольнятиме інтерес стейкхолдерів до організації через оптику її публічних осіб.

Є низка причин чому знеособлені «організації-машини» в Україні часто програють битву за довіру і підтримку стейкхолдерів у кризах та гонитву за таланти, яких приваблюють професійні рольові моделі. Зокрема, історично вкорінена недовіра українців до будь-яких інститутів і систем, які були здебільшого недружніми чи каральними; підвищений запит на безпеку (найпроявленіший ціннісний драйвер українців) через приналежність до групи, яка «підтримає», «захистить» і «дасть упевненість»; гостра афективна поляризація в суспільстві, коли 59% українців переконані, що сварки – причина розбрату №2 після політичних розбіжностей.

Варто одразу сказати, що скоригувати поведінку першої особи в організації може лиш вона сама і за власним бажанням – тож зусилля фахівців і консультантів мають певні обмеження по ефективності, якщо керівник не воліє припинити шкідливу для діяльності поведінку.

ХИБА №1: Управлінськи успішний, але світоглядно неадекватний. Твердження «Я – власник/керівник організації, і це моя особиста сторінка!» головний біль для штатних комунікаційників і консультантів, яким відомо, що відкриті сторінки і профайли в соцмережах за визначенням не можуть бути суто особистими, бо побачене і прочитане там «розбачити» неможливо. Якщо ж найвпливовіша особа в організації фонтанує звинуваченнями, теоріями змови чи «особистими думками», що зводять нанівець задекларовані цінності і пріоритети, це вже справа не «приватна», а цілком корпоративно-бюджетна. Бо 76% людей довіряє саме контенту від працівників організації, а не з її офіційних сторінок. Тут варто порахувати інвестиції у формування місії, цінностей, розвитку культури та відповідних процесів та документів і зважити, чи готові ми цим всім знехтувати заради необмеженого самопрояву перших осіб. Варто перевірити і показники плинності, швидкості закриття вакансій і контрпродуктивної та компенсаторної поведінки серед лінійного персоналу – часто вони тим сумніші, чим більший відсоток керівного складу поділяє і копіює необачну поведінку й висловлювання топ-менеджменту.

Наприклад, якщо компанія декларує, що є великим платником податків, а її СЕО називає податки «грабунком», логічно припустити, що або перше твердження не зовсім правда, або друге – суто провокація з сумінвним для компанії ефектом. Або коли представників академічних і державних установ регулярно і публічно ловлять на плагіаті в їхніх роботах, на що лунають такі відповіді, що навіть мовчання (часто програшна антикризова стратегія) було б оптимальнішим. Чи коли освітня організація має складнощі з залученням фахівців у галузеві колаборації через провокативно-принизливі вислови її публічного керівника про роботодавців цих людей.

ХИБА №2: А коли він/вона взагалі працює? Постановочна нещирість, поєднана з пихою. Публічність через ЗМІ, заходи і соцмережі ефективна як дзеркало основної діяльності, але не як її замінник. Перетворення управлінця чи фахівця на «говорящу голову» – геть не бажаний результат організаційного абмасадорства. Крім того, істотно вагомішою за позірну естетичну красу фото і стиль дописів є автентичність людини, що продукує контент. Чи цей керівник або фахівець у житті такі ж, як у соцмережах і чим, крім соцмереж, вони займаються? Глобальний тренд довіри до керівного складу організацій свідчить про незакритий запит на суспільне змінотворення і досягнення конкретних результатів організацією – тобто публічні амбасадори формують довіру до роботодавця через показані ефективні рішення, а не кількість селфі з відомими людьми чи на великих конференціях. Перевірочне питання – чи волітимуть рядові працівники організації репостити чи генерити саме такий контент? Адже 85% компаній, де амбасадорами є не лишень топи, користуються підтримкою і рекомендаціями клієнтів, яким недотичні до бізнесу люди вірять більше, ніж самому бізнесу. А 69% працівників все одно заходять у соцмережі мінімум 10 разів під час робочого дня. Конкретно в Україні 82% кандидатів звертають увагу на репутацію організації при пошуці роботи, а вплив керівництва (і контенту, який воно генерить) на цю репутацію є визначальним.

Наприклад, якщо переважна більшість текстів «роздуми про високе», а фото у стилі «3-годинна фотосесія з повним мейк-апом», то в умовах війни це контент, радше, тригерний, ніж помічний. Бо «ідеально намарафечений» амбасадор який повчає як жити, зокрема після нічного обстрілу чи тяжких новин з фронту, є моветоном. Не варто вдаватися й до іншої крайності – віддавати сторінку на повний аутсорс, коли за амбасадора генерить контент агенція чи працівник. В такому випадку виникає «розрив» між реальною людиною та її «соцмережним» портретом, створеним кимось іншим. Працює такий підхід до моменту реальної взаємодії з керівником, коли стає зрозуміло, що не може він таке писати.

ХИБА №3: Будуємо довіру до обличь не довіреної організації. Варто пам’ятати, що організаційне амбасадорство це інструмент досягнення цілей, а не «річ у собі». Тож, як лікарі дають клятву Гіпократа «не нашкодити» пацієнтові, так публічні спікери мусять тримати в голові цей же принцип. Бо чим публічніші і довіреніші ці особи, чим об’ємніша й охватніша їхня комунікація порівняно з офіційно-корпоративною, тим сильнішим буде їхнє ототожнення з організацією. Навіть «велика четвірка» аудиторів звертає прицільну увагу на поведінку публічних працівників організацій. Зокрема, модель ризик-менеджменту Deloitte містить ризики «стратегічні й репутаційні», а також «пов’язані з працівниками» — обидва з яких напряму дотичні до роботою внутрішніх і зовнішніх комунікацій та HR і відчутніше проявляються, коли така функція відсутня чи працює неефективно. Примітним є такий ризик як «поведінка працівників», і чим вища посада працівників, тим ризиковіша їхня непродумана поведінка. І тим глибшим і коштовнішим буде репутаційний «обвал», якщо амбасадор припуститься помилки, і публічний хейт «накриє» всю організацію.

Наприклад, перша особа державної організації, якій довіряє менше 20% населення, а не довіряє майже 75%, регулярно говорить про «високі» ціннісні конструкти, послуговування якими не спостерігається з діяльності організації – принаймні, на думку її стейкхолдерів-громадян. При наявності конкретних, більш «приземлених», невирішених проблем. Чи коли хтось із топ-команди великої компанії намагається підмінити відверту розмову про реальні проблеми у бізнесі чи негативне ставлення до власника емоційними історіями зі свого життя. Або очікується, що новопризначений відомій управлінець буде «балансувати» коштом своєї репутації негативне ставлення до ввіреної йому установи через «публічне звітування про проведену роботу».

Якщо ж ви чи ваш керівник серйозно налаштовані на системне організаційне амбасадорство, варто врахувати наступний 5-кроковий алгоритм:

(1)   Обміркуйте чи є вам реально що сказати в дотичній до діяльності організації темі. Далеко не всі мають хист говоріння про роботу, яку вони цілком можуть ефективно виконувати. Бо для «розповсюдження контенту» є офіційна сторінка, тож дублювати її нема сенсу. І якщо ви не про «говорити», то не варто себе силувати – аналізуймо у кого з колег це вийде органічно.

(2)   Пропрацюйте вибрану тематичну рамку з комунікаційними функціями організації (PR, GR, маркетинг, HR, EVP) – теми для узгоджень і «теми-табу». Ваша публічна активність має допомагати, а не шкодити, діяльності організації. Тож варто уникати ситуацій, коли публічна особа пише про обширні благодійні проєкти на тлі скорочень персоналу чи ганить працівників за брак «відданості» і «нездатність цінувати що роботодавець їм дає» у розпал рекрутингової кампанії. Або шпетить органи державної влади напередодні поновлення дозволів на основну діяльність.

(3)   Організуйте допомогу в технічній складовій роботи з контентом – організації думок і формування дописів. Найцінніший актив топ-спікерів це фахові думки і міркування, які не «накреативить» жоден підрядник, а також – притаманні їм фігури мови, сталі вирази і фрази. Тож, генерити щоразу готові матеріали не вимагається, але дійти з помічним працівником до упевненого драфру – конче потрібно. Інакше тексти можуть бути талановиті, але геть не ваші, а відтак – не матимуть потрібного ефекту.

(4)   Ви тепер міні-редакція, тож працюйте за планом. З плануванням варто мати штатну допомогу, однак якщо керівник неретельно ставиться до надання «сировини» для дописів, то функцію амбасадорства виконувати буде складно. Обміркуйте скільки дописів на місяць реалістично і потрібно згенерити і плануйте це завдання так, як плануєте решту роботи.

(5)   Дослухайтеся до зворотного зв’язку. Як би неприємно це не звучало, але чим вища посада амбасадора організації, тим менше свободи самопрояву він чи вона має. Тож, з огляду на амбасадорство як функцію, не так важливо чи вам подобається текст, як чи досягає він поставленої цілі, залишаючись стилістично і світоглядно вашим. Бо ефективне управління репутацією – це нерідко про своєчасне мовчання, ніж про влучне говоріння.