Продуктивність «зірок»: сприйняття і реальність

Борис Гройсберг провів дослідження серед фінансових аналітиків. Велика частина цих фахівців працює в інвестиційних банках, зосереджених на Уолл-стріт. При переході до іншого роботодавця вони, як правило, залишаються в межах цієї ж території, а також практично не змінюють змісту своєї діяльності. Відповідно, в таких умовах легше виявити фактори, що обумовлюють варіабельність продуктивності «зірок».

У ході дослідження автор проаналізував кар’єри 1 053 «зіркових» аналітиків з 78 інвестиційних банків. Крім того, були зібрані дані по 546 випадкам зміни роботодавця, а також – для порівняння – по 20 тис. аналітиків з 400 банків, які не виявили видатних професійних якостей.

Також були проведені глибинні інтерв’ю з 200 людьми, серед яких були аналітики, їхні клієнти – інвестори, директори з досліджень, трейдери, торгові агенти та керівники 37 інвестиційних банків. Дослідження проводилося в період з 1988 по 1996 рік – у відносно спокійний час для фінансової галузі. Однак його висновки не втратили актуальності й зараз, адже складно не погодитися зі словами автора: «чим більш турбулентним стає бізнес-середовище, тим більшого значення набуває управління талантами».

Узагальнюючи висновок свого дослідження, Гройсберг пише: «”Зіркам”, що змінили роботодавця, довелося заплатити за це чималу ціну – їхня результативність різко пішла вниз і залишалася на неприйнятному для них рівні протягом наступних п’яти років». Більш того, будучи незадоволеними і собою, і новим місцем роботи, багато хто з учорашніх «зірок» в подальшому продовжив переходити з фірми до фірми. Більшість з них не пропрацювали на новому місці більше п’яти років.

Цікаво, що висновок Гройсберг розходиться з думкою більшості респондентів: 85% висловили впевненість у тому, що результативність «зірки» не залежить від компанії і, таким чином, є в повній мірі портативною.

Що більш турбулентним стає бізнес-середовище, тим більшого значення набуває управління талантами

Складові «зіркового» потенціалу

У чому ж причина невдач багатьох аналітиків, які змінили місце роботи? Головним було те, що вони сильно недооцінювали свою залежність від інфраструктури, якою користувалися на попередньому місці. Причому в більшості випадків це усвідомлювалося вже після переходу до нового роботодавця.

У книзі детально аналізуються контекстні складові професійного успіху «зірок», які неможливо взяти з собою, змінюючи компанію. Зокрема, це інфраструктура відносин, яка складається з «ниток», що тягнуться у всіх напрямках. Скажімо, як відзначали і самі «зірки», і їхні керівники, підтримка з боку молодшого аналітика (який, власне, і повинен сприяти тому, щоб «зірка» виглядала як «зірка») була більш важливою для успіху, ніж будь-який інший ресурс.

І ще одне важливе спостереження Гройсберга: «Людям, яким властива заснована на минулих успіхах надмірна впевненість у своїх інтелектуальних здібностях, вельми складно відмовитися від умінь і звичок, непридатних в нових умовах. Такий фахівець може активно взятися за освоєння нових підходів, лише усвідомивши, що його продуктивність почала різко знижуватися».

Отже, прагнення компаній підвищити свій потенціал за допомогою найму «зірок», як правило, не працює. По-перше, продуктивність фахівця може виявитися набагато нижчою за очікувану. І, відповідно, витрати на оплату його праці не окуплять себе. По-друге, не виключено, що сам факт залучення ззовні розрекламованого фахівця викличе обурення і образу в наявних людей, що негативно позначиться на атмосфері в колективі, якості командної роботи і комунікацій.

«Зірки» і особливості компанії

Однак при зміні роботодавця продуктивність «зірок» знижувалася не завжди. В першу чергу це відноситься до аналітиків, які переходили з відносно слабкою фірми в більш сильну. Порівнюючи цю категорію фахівців з їхніми колегами, що продовжували працювати в тій же самій компанії, автор зробив висновок: результативність перших не знижувалася ані в коротко-, ані в довгостроковій перспективі.

Працюючи в організації з обмеженими ресурсами, ці «зірки» (на відміну від своїх колег з великих фірм) навчилися більшою мірою покладатися на свої здібності й знання. Опинившись в більш багатому на ресурси середовищі, вони досить легко адаптували до нього свої вже відшліфовані навички.

«Зірки» схильні сильно недооцінювати роль контексту у своєму успіху

І, навпаки, фахівці, які перейшли з більш сильної в слабшу компанію, демонстрували найбільший спад продуктивності. Таким чином, робить висновок автор, практично ніколи «зірка» не є незалежним носієм таланту – багато в чому репутація аналітика як «генія» формується за рахунок ресурсної підтримки з боку роботодавця.

Інтеграція «зірок»

Очевидно, що успіх або невдача «зірки» на новому місці роботи, окрім викладених вище факторів, в значній мірі залежить від компанії, що здійснює найм. Як підкреслює автор, з охоплених дослідженням інвестиційних банків мало кому вдавалося ефективно асимілювати фахівця до свого середовища. При цьому він виділяє два основні чинники успіху: 1) наявність стратегій інтегрування високопрофесійних фахівців до середовища фірми; 2) тип ролі, призначеної для залученої «зірки».

Примітно, що серед інвестиційних банків, що стали учасниками даного дослідження, лише деякі мали реально ефективні системи інтеграції. Так, серед аналітиків, які перейшли до Goldman Sachs, 94% змогли підтвердити свій «зірковий» статус протягом наступного року роботи, в Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) – 90%. Але в Montgomery Securities даний показник виявився істотно нижче – всього 17%. А в Merril Lynch, компанії, яка наймала більше «зірок», ніж будь-який інший інвестиційний банк, – 59%. Ці цифри говорять про те, що недостатньо «купити й підключити» супераналітика – потрібні продумані підходи до його асиміляції. Як же підходять до справи Goldman Sachs і DLJ?

Підходи до асиміляції «зірок», які використовуються цими та деякими іншими компаніями, мають ряд загальних моментів. Наприклад, спочатку ці банки глибоко вивчили власну культуру, виокремивши характеристики кращих спеціалістів, підготовлених всередині компанії.

Далі йшов методичний пошук фахівців, що володіють аналогічними якостями в фірмах, що мають схожу культуру. Причому рекрутери не обмежувалися у своїх пошуках фірмами із гучними назвами. Їхню увагу також привертали набагато менш відомі гравці, які працюють на регіональних ринках або навіть ринках інших країн (при цьому про питання культурної відповідності ніколи не забували).

«Отже, приклади Goldman Sachs і DLJ говорять про доцільність інтегрування стратегій найму «зірок» і їхньої асиміляції, – пише автор. – Тому що чим більше часу пройде з моменту залучення фахівця до моменту його адаптації до нового середовища, тим менше шансів, що його продуктивність виправдає очікування».

Роль «зірки» і продуктивність

61% охоплених дослідженням аналітиків були найняті для роботи у вже опанованих сферах діяльності, а 41% – для розвитку нових напрямків. «Щоб проілюструвати, як роль аналітика в новій фірмі впливає на результативність, ми сфокусувалися на оцінці ймовірності того, що «зірка» очолить рейтинг через рік після переходу, – зазначає автор. – При цьому ймовірність того, що аналітик зберіг би свої позиції, залишившись на колишньому місці роботи, склала 10%. Якщо ж він, змінюючи роботодавців, займався розвитком вже існуючого напрямку, дана ймовірність знижувалася майже вдвічі (до 5,8%), а якщо брався за опанування нової сфери, ймовірність опинитися на першому місці рейтингу зменшувалася до 4%».

Найбільше зниження продуктивності аналітиків було зафіксовано у випадку, якщо вони переходили до нової компанії для освоєння нового напрямку поодинці. Якщо ж такий перехід здійснювався командою, це дозволяло компенсувати відсутність у нової фірми потрібної інфраструктури. У такій ситуації результативність «зірки» практично не знижувалася.

Підготовка власних «зірок»

Якщо виходити з того, що портативність таланту – це більшою мірою міф, аніж реальність, то фірмам, чиїм основним знаряддям є інтелектуальна праця, варто задуматися про вирощування й утримування власних «зірок». Як зауважує автор, на Уолл-стріт такий підхід скоріше був винятком, а не правилом. За час проведення дослідження тільки дев’ять фірм довели своїх аналітиків до рівня «зірки». Відсоток рядових фахівців, які з часом зайняли вищі позиції в рейтингу, різнився – від 15,4% в DLJ і 14,9% в Sanford C. Bernstein до 3% в Merril Lynch і 0,6% в UBS.

 

Недостатньо «купити» суперфахівця – потрібні продумані підходи до його асиміляції

Недостатньо «купити» суперфахівця – потрібні продумані підходи до його асиміляції

Також, як показало дослідження, компаніям, більшою мірою орієнтованим на розвиток власних кадрів, були притаманні такі характеристики.

1. Використання індивідуальних програм професійного розвитку. За словами Лізи Шарлетті, директора з досліджень Sanford C. Bernstein, ключ до успіху внутрішніх програм полягає в тому, щоб допомогти їх учасникам ефективніше досягати індивідуальних цілей і продуктивніше використовувати свої творчі імпульси.

2. Наявність систем взаємного інтелектуального збагачення. Звичайною практикою було наставництво більш досвідчених аналітиків по відношенню до своїх колег, взаємне обговорення й оцінка результатів їхньої роботи, запозичення один в одного найбільш дієвих підходів і професійних секретів.

Майкл Блумштейн, топ-менеджер Morgan Stanley, зазначив, що використовувати такі підходи можна, тільки сформувавши певний тип культури. Він зазвичай говорив підлеглим: «Не забувайте, що ваш конкурент знаходиться в іншій фірмі, а не в іншому кабінеті або за іншим столом; сутність культури Stanley в тому, щоб чогось навчитися у тих, хто знаходиться поряд».

3. Підтримка керівниками ідеї розвитку власних фахівців. Коли Джека Рівкіна запросили до Lehman Brothers на посаду директора з досліджень, аналітичний підрозділ являв, за його словами, “справжній бардак”. Крім усього, розміри його фінансування були набагато меншими, ніж суми, які вкладали в аналогічні структури Goldman Sachs і Merril Lynch. Рівкін зробив ставку на те, щоб перетворити на «зірок» аналітиків, які вже працювали в компанії. До цього рішення його підштовхнула не тільки відсутність грошей на залучення суперфахівців з ринку. У першу чергу, ним рухало переконання: саме так можна буде перетворити малоефективну структуру на першокласний підрозділ.

Також, як підкреслює автор, кращі керівники аналітичних підрозділів безпосередньо брали участь у навчанні підлеглих. Як розповів один з респондентів: «Коли ви вкладаєте свій час і ресурси в підготовку ваших людей, у них, як правило, виникає бажання зробити для компанії максимум. Ви берете когось, хто функціонує на рівні Х, і отримуєте Х+30%».

4. Наявність програм безперервного розвитку для фахівців різних рівнів. «Якщо компанія прагне перевершити конкурентів, то надання підтримки тим, хто наближається до “зірковості”, є цілком логічним», – пише автор. При цьому він зазначає, що в багатьох компаніях глибоко вкоренилася думка про те, що «зірками» народжуються, а не стають.

Проте є й ті, хто не згоден з такою точкою зору. Адже, готуючи власних «зірок», можна скоротити плинність кадрів. Ви навчаєте багатообіцяючих фахівців, вони досягають вершин, продовжують удосконалюватися самі й допомагають це робити своїм молодим колегам. Таким чином формується культура успіху, яка живить сама себе – подібно до снігової грудки, яка, котячись з гори, набирає все більшу силу.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest