Автор: Юлія Плієва, партнер і генеральний директор Apple Consulting, викладач kmbs

Хто визначає, що потрібно споживачу, і хто генерує для нього пропозиції? В ідеалі цим повинна займатися функція маркетингу. Але чим насправді займаються маркетологи у більшості компаній?

– Придумали продукт, і тільки потім подумали (а може, і не подумали), яку потребу він задовольняє.

– У найкращі часи в економіці маркетинг перетворюється на марнотратство і реалізацію фантазій власників.

– У найгірші – маркетинг прибирають з компанії або консервують, він стає декорацією.

– У більшості компаній маркетинг працює на кінцевого споживача і нічого не генерує для клієнтів (для дистриб’юторів, роздробу).

Складно отримати відповідь на запитання, як вимірюється ефективність функції маркетингу в компанії. Усі розуміють, що це треба робити, але не роблять. Є й інша крайність – на маркетинг навішується стільки показників, включаючи збільшення частки ринку і продажу, що маркетинг тільки й відбивається від усього цього. А, як відомо в ТОС, «скажи мені, як ти вимірюєш мене, і я скажу тобі, як буду себе поводити». Не вимірюючи функцію маркетингу, ви дезорієнтуєте своїх людей і посилаєте їм сигнал про непотрібність цієї функції. Можна припустити, що функція маркетингу не вимірюється одним-двома ключовими показниками, тому що бізнес не розуміє – чим же маркетинг повинен займатися в компанії.

Конкурентна перевага та інші неприємності

Поняття «конкурентна перевага» – таке кліше, що ніхто достеменно й не відповість, а що ж це таке. Запитайте про це у своїх колег – і почуєте у відповідь все, що завгодно, тільки не реальне визначення. Наприклад, «у нас найширший асортимент», «у нас найкрутіша технологія», «у нас найкраща команда», «у нас відмінний сервіс» та інше.

Пропонуємо вам таке визначення вирішальної конкурентної переваги (ВКП). Вирішальна конкурентна перевага – це вміння компанії усувати критичний «біль» певного сегмента ринку. Тут з’являються такі терміни, як «вміння», «біль», «критичний», «сегмент ринку». Вони формують таке розуміння:

– Ринок неоднорідний, він сегментований, і у кожного сегмента є «свій біль».

– «Біль» ринку і потреби – різні речі. Потреби можна сплутати з «хотінням». У гонитві за задоволенням «хотіння» клієнта компанія може зайти не туди і не дорахуватися великої кількості грошей. «Біль» же при цьому не завжди може усвідомлюватися у повній мірі.

Вирішальна конкурентна перевага – це вміння компанії усувати критичний «біль» певного сегмента ринку

Вирішальна конкурентна перевага – це вміння компанії усувати критичний «біль» певного сегмента ринку

– Уміння – це і справді якісь визначальні навички в компанії (найчастіше – операційні), які дозволяють їй забезпечувати більшу цінність клієнтам. Зниження ціни – не вміння. Це дурниця.

Дотримуючись такого визначення ВКП (що є дуже складним завданням), ви зможете вибудувати диференціацію. А ВКП – це завжди про диференціацію, яка, в свою чергу, – про цінності для певних сегментів ринку. До речі, диференціюватися за ціною теж можна, однак ви повинні вміти операційно працювати настільки ефективно, що зможете дозволити собі забезпечити найнижчу ціну тим сегментам ринку, яким вона дійсно потрібна, і при цьому відмінно на цьому заробляти. Проте це найневдячніша диференціація, тому ми рекомендували б забути про неї.

Існує набір патернів і припущень, який втягує компанії і їх служби маркетингу і продажу в помилкові напрямки. Зокрема, багато компаній вважають, що існує чіткий причинно-наслідковий зв’язок між кількістю нових продуктів і рівнем продажу. Вважається, що чим більше нових продуктів, тим вищий продаж. Часто це зовсім не так, тому що будь-який новий продукт в системі – це завжди ризик. Ніхто і ніколи не зможе достовірно передбачити, як ринок відреагує на ваш новий продукт. Так, може, він і стане бестселером. Але таке трапляється в найкращому випадку в пропорції 1/3 (один успіх на три провали).

Також багатьом здається, що чим більше акцій (а всі вони насправді мають характер цінових, в тій чи іншій інтерпретації), тим вищий продаж. Продаж і справді може бути вищим, проте частіше не покривають того рівня зниженої маржі, який «забезпечила акція». Якщо ви керуєтеся такими припущеннями, терміново поставте їх під сумнів, перевірте, оскільки на їх основі діють всі «гвинтики» вашої компанії. А кожна дія має певні наслідки, і часто це зниження маржі, незадовільний рівень прибутку і довгий термін окупності інвестицій.

Пропозиція, від якої неможливо відмовитися

У будь-якого продукту, пропозиції, послуги є два сприйняття цінності, хочемо ми того чи ні: сприйняття цінності нами як постачальниками (творцями) продукту і сприйняття цінності продукту клієнтами. Сприйняття цінності продукту постачальником засноване на зусиллях, інвестиціях, витратах, вкладених в його створення і просування. До цього додається бажаний рівень заробітку і, таким чином, формується якась «єдина справедлива ціна», за якою даний продукт повинен продаватися.

Інакше на продукт дивиться клієнт, споживач – оцінка цінності походить від тієї вигоди, усунення «болю», яке клієнт отримує від нього. І це формує його «оцінку» справедливої ​​ціни продукту. А якщо різні клієнти мають різні «болі» і «потреби», то й оцінка цінності пропозиції у них різна, і, значить, немає «єдиної справедливої ​​ціни» на продукт. Таке розуміння формує усвідомлення того, що ринок ніколи не однорідний, він витканий з різних сегментів споживачів з різним сприйняттям цінності нашого продукту.

Метою роботи маркетингу має бути постійне підвищення цінності продукту, пропозиції в очах клієнта

Метою роботи маркетингу має бути постійне підвищення цінності продукту, пропозиції в очах клієнта

Звідси постає основний конфлікт функції маркетингу, коли сприйняття цінності продукту (послуги, пропозиції) постачальником вище, ніж покупцем. Саме тому метою роботи маркетингу має бути постійне підвищення цінності продукту, пропозиції в очах клієнта.

Уявіть, що ваша функція маркетингу стає до болю простою і конкретною. Її єдине завдання – підвищення сприйняття цінності вашого продукту (послуги, пропозиції) означеними сегментами ринку, може, навіть не тими, з якими ви працюєте тепер. Яким KPI, в такому випадку, ви можете вимірювати ефективність функції маркетингу? Це – ваше домашнє завдання.

Отже, ми встановили, що хороша робота маркетингу формує «пропозицію цінності» (або, якщо хочете, «пропозицію мафії» – таку класну пропозицію, від якої неможливо відмовитися). Пропозиція цінності не може бути заснована на зниженні ціни. Чим більшу кількість «болів» клієнта усуває ваша пропозиція, тим більше вигод отримає клієнт і тим ціннішою для нього вона буде.

Меблі під замовлення виникли з припущення, що у всіх споживачів різні смаки і розміри житла. Як підсумок – придбання меблів стало виснажливим заняттям. Треба запросити майстра для виконання замірів. Після цього приїхати в салон меблів для розробки дизайну та оформлення замовлення. Потім це замовлення будуть виконувати 2-4 тижні і неодмінно не доставлять вчасно. У підсумку багато витраченого часу, все складно і напружено. Що ж зробила IKEA? Вона поставила під сумнів те, що у всіх дуже різні смаки і дуже різні планування квартир. Принаймні існує величезна кількість споживачів, які живуть в однотипних квартирах. IKEA дуже успішно створила «пропозицію цінності», яка усуває багато «болів»: меблі-конструктор з варіабельністю розмірів, кольорів/дизайнів і, головне, – купуй сьогодні і тут же легко збирай у себе вдома. І будеш жити у нових умовах тут і зараз!

Якби Стів Джобс, Ілон Маск, Джо Безос та інші візіонери запитували у людей, чого вони хочуть, вони ніколи не створили б такі успішні продукти. Кожен з цих продуктів усуває конкретні «болі» споживачів і несе в собі величезну цінність для тих, кому це важливо.

Пропозиція цінності не може бути заснована на зниженні ціни

Пропозиція цінності не може бути заснована на зниженні ціни

Як визначити «біль» клієнта? Це непросто, тому що «болі» хронічні, до них клієнти вже звикли і навіть не сподіваються, що хтось їх усуне. Тому вони про них можуть не говорити, а ви – не помічати, тому що раніше не думали про це. Але й нескладно вичленувати «болі», як тільки подумаєте про них, а також про те, які політики вашої компанії і сфери бізнесу створюють або посилюють ці «болі». А далі не зайвим буде зрозуміти, а чому, в принципі, такі політики діють, які припущення лежать в їх основі.

У прикладі IKEA в короткому логічному аналізі ми встановили ключове припущення цілої сфери: «Ми виготовляємо меблі на замовлення, тому що всі хочуть індивідуальні розміри і індивідуальні дизайни». І така поведінка в сфері бізнесу (меблі на замовлення) породжує цілу низку «болів» у споживача:

– занадто довго чекаю на меблі;

– терміни поставки меблів постійно не виконуються;

– вироблені меблі виявилися не того кольору або не того розміру.

Виберіть один з ключових «болів» ринку і навчіться краще за інших його усувати. Ваш маркетинг повинен сформулювати чітку й правильну «пропозицію цінності» і знайти комунікативні інструменти для донесення цієї ВКП ринку. Ваші операційні менеджери повинні навчитися виконувати нові обіцянки ринку, а менеджери з продажу – технологічно вміти продавати цю пропозицію цінності (яка ніколи сама себе не продає, і тут треба використовувати техніки ТОС в B2B-продажу або метод SPIN).

Цей шлях позбавить вас від цінової залежності і конкуренції на довгі роки. Таким чином ви створите свій «блакитний океан», який завжди заснований на диференціації. А саме це необхідно для довгострокового процвітання бізнесу.

Джерело: sbr.in.ua