Дослідження тривало з 2004 по 2014 роки, у ньому взяло участь 600 керівників компаній зі списку S&P 500. Увага фахівців McKinsey була зосереджена на 5% вибірки – тих управлінцях, які забезпечили зростання прибутків акціонерів на більш ніж 500% за період своєї роботи.

До цієї групи увійшли лідери, яким вдалося досягти значних результатів у складних обставинах (наприклад, провести бізнес через процедуру банкрутства, а потім знову успішно вивести її на ринок); управлінці, які отримали високі прибутки завдяки зміні стратегії та підтримці операційної дисципліни протягом багатьох років у більш стабільних економічних умовах.

Загалом, дослідники зробити висновок: найефективніші керівники не концентрувались у певних сферах, їх можна було побачити у компаніях будь-якого масштабу. Більше того, не мало принципового значення, наскільки ефективним був бізнес до того, як у нього прийшов такий управлінець. Тим не менш, завдяки уважному вивченню досвіду виняткових керівників, аналітики McKinsey з’ясували декілька цікавих фактів.

По-перше, управлінці, які прийшли до компанії іззовні, частіше «натискали на стратегічні важелі», аніж їхні колеги, які раніше працювали в тій же організації. «Зовнішні» керівники у середньому показували кращі результати. У межах дослідження виявилось, що виняткові керівники вдвічі частіше приходили до бізнесу з ринку, а не зсередини, у порівнянні з середнім управлінцем.

Для управлінця корисно вміти подивитися на свою компанію зі сторони. Це дозволяє подолати обмеження, які заважають їй «злетіти»

Для управлінця корисно вміти подивитися на свою компанію зі сторони. Це дозволяє подолати обмеження, які заважають їй «злетіти»

Втім, якщо подивитися на топ-5 відсотків найуспішніших управлінців, то серед них 45% складають «зовнішні», а 55% – «внутрішні». Отже, ті, хто «зростав» всередині бізнесу, також можуть діяти рішуче. Головне, на думку консультантів McKinsey, – вміти дивитися на свою компанію зі сторони, тобто більш об’єктивно. Це дозволяє подолати організаційну інертність та інші обмеження, які заважають компанії «злетіти».

По-друге, ті управлінці, які приходили в найменш ефективні компанії, отримували найбільшу віддачу від перегляду стратегії. Керівники з числа 5% найкращих частіше, ніж середній топ-менеджер (на 60%), проводили перегляд стратегії протягом перших двох років своєї каденції.

Також ці управлінці були найсміливішими: вони робили значно більше стратегічних змін протягом першого року, ніж інші керівники. Крім того, вони частіше запускали програми скорочення зайвих витрат, аніж середній топ-менеджер.

Звичайно, не кожен управлінець може бути винятковим. Але кожен може взяти щось з досвіду надзвичайно успішних колег. Наприклад, «погляд аутсайдера» на свій бізнес допоможе приймати більш зважені рішення, а перегляд стратегії – адекватніше оцінити минуле й сформувати майбутнє бізнесу.

За матеріалами mckinsey.com