Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.

Найголовніше рішення

Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію.

Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення  прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек.

У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону.

Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! – згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, –  більше продавати та більше заробляти».

 

Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію

Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію

Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки.

«Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», – підсумовує Георгій Шейко.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.

Аптеки: початок

Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія.

Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? – пригадує 2010 рік Георгій Шейко. – Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея – «давайте знизимо ціни – і все буде добре» – командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди

За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек…

Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, – антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок.

Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена.

«Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, – впевнений Георгій. – Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?».

Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз.

Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%.

Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім – запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.

 

Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії

Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії

Аптеки: впровадження

В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», – пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн.

Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, – розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі – це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші – реальні, а продаж – прогнозований».

Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, – і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку.

Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer – у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому.

У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС.

Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).

Найголовнішим є вміння компанії завжди надавати покупцю ті продукти, які він бажає придбати зараз

Шлях, що здавався, на перший погляд, простим, виявився не таким вже й легким – Георгію довелося подолати супротив і ринку, і персоналу. «На жаль, з багатьма довелося попрощатися. Робота в парадигмі ТОС дозволяє побудувати абсолютно прозору й зрозумілу систему, і не завжди люди готові в ній працювати, – підсумовує Георгій Шейко. – У процесі впровадження не все йшло так легко, як нам спершу здавалося, і в деякі моменти ми відчували, наче стоїмо на місці». Проте зусилля були того варті, і покупець голосував гаманцем за надійність наявності не тільки медичних товарів, але й косметики та товарів немедичного призначення, представлених в аптеках «КОСМО».

Другим глобальним етапом змін стала трансформація стратегії і тактики аптек, що повністю змінило відносини з постачальниками (зниження «дефектури» по виробнику та дистриб’ютору), змінило процедуру введення новинок в асортимент і виведення товарів, що повільно продаються, а також політики й процедури прийняття рішення про розширення мережі.

Через півтора роки від початку проекту мережа аптек «КОСМО» отримала вражаючі результати: дефектура знизилася до рівня 4-5%, а оборотність запасів аптек – до 38 днів. В аптеках знизився рівень товарів, які продаються рідше, ніж 1 раз на тиждень, а саме – до 46%. 96% кількості асортименту продаються кожного тижня, і вони дають 89% продажу від усього асортименту. Крім того, аптеки «КОСМО» отримали стабільне зростання валового прибутку, створили чітку та зрозумілу ринку конкуренту перевагу, що ґрунтується на наявності товару, та значно скоротили цінові війни з конкурентами. З часом, завдяки виведенню бізнес-напрямку в істотний прибуток, впровадженню чіткої та зрозумілої стратегії і тактики, мережа була розширена до 28 об’єктів.

Магазини

У 2013 році Георгій Шейко взяв під своє керівництво і мережу парфумерно-косметичних магазинів «КОСМО». Це основний бізнес компанії «Суматра ЛТД», що на той час налічував 70 магазинів і мав у декілька разів більші обсяги продажу, аніж власна невелика аптечна мережа.

До впровадження ТОС, у 2013 році, ця мережа мала out-of-stock в розмірі 15%-20% і незадовільний рівень запасів з оборотністю у 65 днів. Загалом в мережі спостерігався перекіс: в одних магазинах один і той самий товар був у надлишку, при цьому в інших магазинах – він же знаходився в out-of-stock.

Перед командою Георгія Шейко і консультантами Apple Consulting® стояло завдання – створити, за аналогією з аптеками,  в логіці теорії обмежень конкурентну перевагу в магазинах «КОСМО» – забезпечити високий рівень наявності заявленого асортименту з високою його оборотністю.

Втім, принципи роботи парфумерно-косметичних магазинів і аптек значно відрізняються. Тому просто скопіювати створені в аптеках «КОСМО» рішення ТОС і перенести їх в магазини не вдалося. У магазинах також необхідно було налагодити процеси ланцюжка поставок в логіці ТОС, створити власний РЦ, який в декілька разів перевищував аптечний. Систему управління товарними запасами і їхній розподіл було побудовано через єдиний розподільчий центр компанії.

 

Постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, – антиреклама компанії за рахунок власників

Постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, – антиреклама компанії за рахунок власників

Наявність РЦ аптечної мережі та досвід його побудови в логіці ТОС значно прискорили впровадження нових політик і правил у мережі магазинів. За короткий термін вдалося досягти високої надійності поставок товару в магазини з РЦ і підвищити оборотність товарного запасу по всій мережі до 38 днів. Запровадження нових політик в роботі складу і кожного окремого магазину дозволило вже в перший місяць значно знизити кількість «чорних» рядків (відсутніх товарів) по всій мережі. Важливий показник – повернення на інвестиції (ROI) – було підвищено до рівня 0,66 у квартал (1 гривня, що вкладена в запаси, приносила 66 копійок маржі у квартал, що складало 264% річних!).

Такий результат в магазинах був тільки першим етапом трансформації. Він допоміг створити правильний фундамент для подальших змін, який дозволяє наразі ефективно працювати з асортиментом, маркетинговими акціями, комунікувати зі споживачем і в цілому – максимально задовольняти потреби жінок, які переважно є клієнтами магазинів «КОСМО».

Сказати, що компанія «Суматра ЛТД» змінилась, – не сказати нічого. «Теорія обмежень дозволяє побудувати легку в управлінні систему, – підсумовує Георгій. – Тепер у нас все настільки просто, що фінансовий директор може запросити директора з логістики і прямо спитати, яким чином сьогодні у буферах конкретної SKU на РЦ виявилося декілька сотень гривень».

Зараз мережа «КОСМО» за кількістю торгівельних точок займає 4 місце в Україні, однак за ключовими показниками ефективності – є найкращою. Завдяки логіці ТОС компанія усвідомлено не вступила у перегони за збільшення кількості торгівельних точок, якою переймається майже кожна роздрібна мережа в Україні.

«Є припущення, що чим більше торгівельних точок, тим вищим буде продаж. А чим більший продаж, тим більше маркетингових платежів можна отримати від постачальників, тим нижчу ціну закупівлі. Це зовсім інша бізнес-логіка, яка нічого спільного не має із задоволенням потреб споживачів. ТОС дозволяє нам сфокусуватися на головному – на споживачі, а всі наші зміни підпорядкувати тому, як в найкращий спосіб ми задовольняємо його потреби», – відзначає Георгій.

Генеральний директор щоденно отримує головний звіт щодо стану буферів на РЦ. «У новій системі я чітко розумію, що керую грошима, – розповідає Шейко. – Я взагалі не турбуюсь про наповення розрахункового рахунку, оскільки якщо ви все правильно зробили, то гроші там будуть автоматично».