Марина Стародубська, ад’юнкт-професорка kmbs, авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд» зауважує, що кроскультурна наука — обширна й глибока. Тільки валідних систем аналізу національних культур є дев’ять (Hofstede, Trompenaars, Gelfand/Uz, Hall, Triandis, Inglehart/Welzel, Schwartz, GLOBE, Lewis), а кожна з них містить свій корпус дослідницьких і практичних текстів. Тож, якщо ви робите перші кроки в налагодженні крос-культурної комунікації, варто починати з уникання п’яти найбільш розповсюджених помилок, з якими стикаються українці у бізнесі й у наймі в інших країнах за думкою Марини Стародубської.

Перепрацювання як доказ відданості

Ми звикли робити все заради результату, якого прагнемо. Є такий культурний прояв за системою Trompenaars — «досягнення/статус», що визначає джерело набуття поваги на роботі. Ми — орієнтовані на досягнення, поважаємо тих, хто діє попри складнощі та перешкоди досягає результату — хай коштом власного часу і здоров’я. Однак слід розуміти, що досягнення-орієнтованих культур у світі меншість. І чим далі на південь і схід земної кулі, тим більш статусо-, а не досягнення-орієнтовані там культури.

Тож, наймаючи людей чи шукаючи роботу в інших країнах, варто звертати увагу на звичну практику організації праці та формальні межі робочого дня. Якщо у США, через обумовленості овертаймів контрактом, перепрацювання у багатьох індустріях є нормою, то в Євросоюзі існує директива про work-life balance на додачу до локальних регуляцій робочого часу. Крім того, у більшості країн Європи, зокрема Східної і Південної, робота не вважається центром життя людини, а право на вільний час упевнено відстоюється. Тож, очікування, що наприкінці робочого дня колеги чи клієнти з Польщі, Румунії, Франції чи Німеччини будуть активно «рулити кризи» чи «вирішувати питання», ймовірно, не справдяться. А якщо у Данії на вечірці вдома у колеги ви говоритимете про роботу, це буде, вірогідно, остання вечірка, на яку вас запросять.

«Все на вчора»

Не просто так наш сучасний вокабуляр повний слів про темп роботи, на кшталт «несемось», «побігли», «на вчора», «менше тексту — більше діла». А серед ключових нарікань українців за кордоном на сервіс — це його «повільність», звісно — на нашу думку. Такий підхід називається «короткострокове мислення» і зумовлений, як і більшість менталітетних проявів, історично. Україна загалом та окремо різні території у її складі розвивалися турбулентно, крізь постійні кризи — як не політичні, то суспільні, економічні чи культурні. Нас так бентежить непевність і швидкоплинність, що ми прагнемо її контролювати і зменшувати. А серед найпростіших способів це зробити — це діяти, а потім розбиратися, планувати «сьогодні за сьогодні» (бо на завтра вже пізно) і часто вибирати швидкість замість якості. Гострі культурні зіткнення виникають навколо ургентності виконання роботи у нас з Німеччиною, Австрією, Румунією, Японією, Великою Британією, де планування системне і детальне, але виконання — швидке і послідовне. Українці ж часто починають працювати зі швидкими «сирими» рішеннями, які «допилюються» у процесі роботи.

Гнучкі правила

У культурах із високою регуляцією (Бельгія, Румунія, Казахстан, Індія) будь-яка нестандартна ситуація — привід для ескалації на керівника, а не для імпровізації. «Креативними» в Україні часто називають рішення, що не так новітні, як ті, що йдуть проти усталених правил чи звичок. А кількість вітчизняних брендів з приставкою «анти-» у назві помітили?  Яка, до речі, за даними UNDP, на ~33% важливіша за відповідальність, на 28% — за рівність, на 15% — за справедливість і на 12% — за безпеку. Тож на роботі ми спокійно ставимося до винятків із правил, «креативного» трактування корпоративних політик задля кращого результату і спроб розв’язати проблему на рівні виконавців — без ескалації на керівництво. І хоча до «розслабленого» виконання правил спокійно ставиться велика частина культур у світі (зокрема країни Африки і Латинської Америки), порушення чи ігнорування правил або «горизонтальний» troubleshooting властиві небагатьом культурам. Тож коли в роботі з колегами з Індії, Болгарії, Бельгії, Румунії, Казахстану виникають нові виклики чи неочікувані «повороти», рішенням з того боку буде ескалація на керівника для отримання «зеленого світла» на певні дії.

Прямолінійний фідбек і сарказм

Наш «чорний гумор» і прямий feedback можуть руйнувати комунікацію в культурах, де важливо «зберегти обличчя» (Азія, Близький Схід, Південна Європа). Там фокус — не на тому, хто винен, а на тому, що робити далі.

Відтак, зворотний зв’язок у мультикультурних командах для українців часто є викликом, бо нам важливо визначитися з тим, «хто винен», і заявити про це перш, ніж перейти до «що робити». У нашому менталітеті поняття «відповідальність» і «провина» часто ототожнюються — фраза «ініціатива наказуєма» дотична до цього прояву, і вибачення ми нерідко плутаємо з виправдовуванням. Особливо гостро реагують на гострообвинувальний зворотний зв’язок культури Центральної, Східної та Південно-Східної Азії та Близького Сходу (крім Ізраїлю), де така манера призводить до конфлікту і «втрати обличчя», після чого комунікація (бодай ефективна) неможлива.

«Свій-чужий»

В Україні рівень суспільної довіри низький, тому «своїм допомагати» — нормально. У країнах із високою інституційною довірою (Скандинавія, Нідерланди, англомовні країни) це може трактуватися як фаворитизм. Розуміння культурних кодів — це навичка, яка знижує ризики непорозумінь та прискорює адаптацію вашого бізнесу на нових ринках.

Суспільна категоризація «свій-чужий» — один з найбільш визначних чинників формування національного менталітету. Зокрема, наскільки у певній культурі принято довіряти людям з-поза близького кола і наскільки великим є «радіус довіри» — власне, група людей, яким потенційно довіряти можна.