Природа вигорання

На думку фахівців з Каліфорнійського університету в Берклі, з вигоранням зараз стикаються практично усі категорії працівників: і ті, хто задіяний на передовій боротьби з коронавірусом, і ті, хто перейшов з офісів на віддалену роботу. Стреси, з якими вони стикаються, різні, але пастка, в яку потрапляють, – та сама.

Традиційно вигорання визначається за трьома ознаками: емоційне виснаження, деперсоналізація (яка проявляється у цинізмі та негативному погляді на світ), відчуття нестачі особистих досягнень (тобто професійної неефективності). Людина втрачає пристрасть до роботи й не бачить сенсу у своїх завданнях. Вона просто виконує те, що має, щоб отримати гроші.

Але найгірше – якщо вигорання доходить до стадії, коли ми починаємо негативно ставитися до себе самих. Людина, що переживає такий стан, питає себе: «Що зі мною не так? Чому я не можу цього зробити?», сумнівається, чи не припустилась помилки при виконанні навіть звичних завдань. А результатом стає сильна тривога й неспроможність вправлятися з роботою.

Швидкі кроки

Вигорання завжди було серйозною проблемою для роботодавців – щороку компанії спрямовують приблизно $190 млрд на витрати у сфері охорони здоров’я, спричинені цим станом їхніх працівників. Зараз ситуація ще гірша: ми не бачимо на горизонті кінця пандемії, тому «коронавірусне вигорання» є викликом для більшості компаній. Їм потрібно діяти, щоб не допустити катастрофічного падіння мотивації та продуктивності людей. Почати можна з таких кроків:

– Чітко визначати пріоритети для працівників. Під час карантину чимало людей з тих чи інших причин (скажімо, звільнення колег) взяли на себе додаткові обов’язки. Обсяг роботи збільшився, а що більше завдань, то сильнішим є стрес і  важливішим – чітке розуміння пріоритетів. Отже, менеджери самі зацікавлені в тому, щоб своєчасно пріоритезувати завдання підлеглих. А якщо вони чомусь цього не роблять – працівнику варто самому звернутися до керівника із проханням визначити, що є найважливішим.

Що більше у людини завдань, то сильнішим є стрес і важливішим – чітке розуміння пріоритетів

Що більше у людини завдань, то сильнішим є стрес і важливішим – чітке розуміння пріоритетів

– Знаходити час для «розмов біля кулера» навіть в умовах віддаленої роботи. Із переходом на дистанційну працю неформального спілкування з колегами стало значно менше, і багатьом цього не вистачає. Водночас люди можуть навіть не розуміти цього, тому керівнику варто діяти проактивно.

Варіантів може бути чимало: завести канали у корпоративних сервісах на кшталт Slack спеціально для неформального спілкування (наприклад, про фільми чи книги) й підтримувати їх у «живому» стані; проводити віртуальні вечірки; приходити на онлайн-нараду на 15 хвилин раніше, щоб поговорити про повсякденні справи, а не про роботу, тощо. Головне – приділяти організації неформального спілкування окрему увагу.

Чия проблема?

Нерідко працівники думають, що вигорання – це їхня особиста проблема. Проте насправді якщо люди вигорають, то, скоріше за все, це ознака проблем у робочому середовищі. Серед них фахівці Каліфорнійського університету в Берклі називають такі: перевантаження, відсутність контролю, недостатня винагорода, токсичне робоче середовище, відсутність справедливості, ціннісні конфлікти. Що більше чинників наявні, то вищий ризик вигорання людей.

Допомогти виправити ситуацію може підхід «3С»: сollaborate, сustomize, сommit (співпраця, персоналізація, послідовність).

– Співпраця означає, що керівник запитує у людей, чого вони потребують, і які бачать варіанти задоволення своїх потреб. Це сприяє формуванню почуття справедливості у прийнятті рішень та культури спільних цінностей.

Вигорання – це соціальне явище, а не індивідуальна слабкість. Відповідно, не можна покладати відповідальність за подолання цієї проблеми на самих працівників

Вигорання – це соціальне явище, а не індивідуальна слабкість. Відповідно, не можна покладати відповідальність за подолання цієї проблеми на самих працівників

– Персоналізація – це коли управлінці у своїх діях враховують специфіку внутрішньої культури та особливості працівників. Скажімо, один генеральний директор облаштував волейбольний майданчик на даху офісу, щоб мотивувати людей та зменшити вигорання. Але працівники не тільки не користувалися ним, але й стали ще цинічнішими: вони розуміли, що ці гроші варто було витратити на щось важливіше.

– Послідовність означає, що компанія не обмежується маленькими одноразовими кроками, а докладає систематичних зусиль, щоб зробити робоче середовище здоровішим.

В умовах соціального дистанціювання, яке є нашою реальністю, міцна культура всередині компанії є необхідною умовою для попередження «коронавірусного вигорання». Тому зараз в управлінців немає іншого виходу, аніж усвідомити: вигорання – це соціальне явище, а не індивідуальна слабкість. Відповідно, не можна покладати відповідальність за подолання цієї проблеми на самих працівників, варто допомогти їм – і робити це наполегливо й послідовно.

За матеріалами universityofcalifornia.edu, kornferry.com