В одному з європейських досліджень близько 70% управлінців з Австрії, Німеччини та Швейцарії заявили, що пандемія, ймовірно, прискорить темпи цифрової трансформації їхніх бізнесів. В Азії це вже сталося: місцеві банки перевели фізичні канали взаємодії з клієнтом в інтернет, постачальники медичних послуг почали практикувати телемедицину, а ритейлери – забезпечили безконтактну доставку й оплату.

На думку консультантів McKinsey, нинішня криза дозволяє зазирнути у світ майбутнього, де цифрова складова стає центральною практично в кожній транзакції та змушує людей і компанії адаптуватися до нових реалій з карколомною швидкістю. У цьому світі цифрові канали стають головною (а часто й єдиною) моделлю залучення клієнтів, а автоматизовані процеси – основним рушієм продуктивності та фундаментом гнучких, прозорих та стабільних ланцюгів постачань.

Позитивний бік таких змін полягає у зменшенні бар’єрів для імпровізації та експериментів. У цей унікальний час компанії можуть навчатися та прогресувати швидше, ніж будь-коли раніше. І те, як саме відбуватиметься навчання, вплине на подальшу ефективність, на міцність зв’язків із клієнтами, працівниками та постачальниками.

Зараз настав час переосмислити цифрові ініціативи й обрати, на яких варто сфокусуватися. Причому найбезпечніші варіанти – найгірша опція.

У звичайних умовах експериментування може супроводжуватися великими незручностями й ризиками: клієнти опираються новому, акціонери вимагають негайних результатів тощо. Тому компанії часто експериментують у темпі, який не відповідає швидкості змін у навколишньому середовищі, і навчаються повільно. А зараз усі – і клієнти, і постачальники, і працівники – змушені постійно пробувати нове. Таким чином, управлінцям сьогодні варто запитати себе: які сміливі кроки (у тому числі в напрямку цифрової трансформації) ми не наважувалися зробити у минулому, хоча й розуміли, що нам це потрібно? Можливо, саме зараз – час їх втілити.

Управлінцям варто запитати себе: які сміливі кроки (у тому числі в напрямку цифрової трансформації) ми не наважувалися зробити у минулому, хоча й розуміли, що нам це потрібно?

Управлінцям варто запитати себе: які сміливі кроки (у тому числі в напрямку цифрової трансформації) ми не наважувалися зробити у минулому, хоча й розуміли, що нам це потрібно?

Фахівці компанії McKinsey виділяють такі напрямки, у яких сміливі кроки можуть бути корисними:

– Формування нових пропозицій. Подібно до того, як цифрові платформи в минулому підірвали звичні ланцюги створення цінності, нинішня криза приведе до трансформації у тому, як ми обслуговуємо клієнтів, як працюємо з постачальниками і як бачимо межі меж різними сферами бізнесу.

Вже зараз більшість організацій шукають віртуальну заміну для своїх фізичних продуктів – або, принаймні, нові способи зробити їх доступними для клієнтів за умови мінімального фізичного контакту. Для цього, ймовірно, потрібні будуть нові партнерські стосунки або доступ до нових платформ і цифрових ринків, частиною яких компанія не була раніше. Управлінцям варто поміркувати, чи володіють вони дизайн-мисленням? Чи розуміють, як постачальники, партнери та конкуренти реагують на кризу? І як змінюється екосистема, яка включає їх усіх?

– Переосмислення бізнес-моделі. Досвід показує, що зосередженість на ядрі бізнесу дає набагато кращий результат як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі, аніж невеликі вдосконалення на периферії компанії.

Переосмислюючи власну бізнес-модель, варто враховувати зміни, які зачеплять практично кожну сферу: збільшення прозорості й гнучкості ланцюжків постачань, збільшення безпеки даних, зростання автоматизації праці та частки віддаленої роботи.

Варто використовувати декілька джерел даних, які дозволяють побачити не тільки як рухається бізнес, але й як змінюються потреби клієнтів та партнерів

Варто використовувати декілька джерел даних, які дозволяють побачити не тільки як рухається бізнес, але й як змінюються потреби клієнтів та партнерів

– Розширення портфоліо (придбання й інвестиції). У звичайні часи однією з головних проблем, з якими стикались компанії у цифрових перетвореннях, була відсутність технічних талантів та спроможностей. А під час кризи стає простіше отримати активи, які раніше були недосяжними (адже чимало технологічних компаній зараз залучають інвестиції). Якщо ж в організації немає значних коштів для інвестування, вона принаймні може найняти людей, які допоможуть їй втілити цифрові зміни швидше.

Також фахівці McKinsey радять не забувати про те, що сміливі кроки мають супроводжуватися швидким навчанням. Коли ступінь невизначеності є високим, керівникам команд потрібно оперативно досліджувати – що працює, а що ні, і робити висновки – чому саме. А для цього необхідно визначати невідомі елементи так само швидко, як вони з’являються.

Почати варто зі збільшення частоти аналізу доступних даних. Це слід робити щотижня (або й частіше). Також варто використовувати декілька джерел даних, які дозволяють побачити не тільки як рухається бізнес, але й як змінюються потреби клієнтів та партнерів.

Найважливіші уроки часто випливають з найскладніших криз. Нинішня пандемія може стати часом трансформації для бізнесів і допомогти їм підготуватися до майбутнього.

За матеріалами mckinsey.com