Любомире, де застала вас повномасштабна війна і як ви діяли перший час?

Любомир Бойчук: 24 лютого я перебував за кордоном. Я працюю в міжнародній компанії, зараз у Швейцарії. І те, що на початок повномасштабного вторгнення я був не в Україні, дозволило мені зосередитися на роботі: робити аналіз ситуації, ризик-менеджмент – те, чого потребував бізнес. Крім того, у перші дні ми створювали спеціальний фонд для підтримки колег з Infopulse. Цей фонд вимірювався мільйонами євро. Зокрема, завдяки цьому фонду наші спеціалісти у лавах Збройних сил отримують дохід незалежно від того, чи перебувають на передовій, на підготовці/злагодженні або на лікуванні. Війна сильно зачепила компанію: наприклад, у нас були фахівці у Маріуполі та Запоріжжі. На жаль, є ті, хто сильно постраждав, і полеглі герої серед наших колег. На початку повномасштабного вторгнення ми допомагали людям виїжджати, змушені були закрити харківський офіс і перевозити людей в інші регіони. Терміново орендували офіси та житло, підтримували сім'ї спеціалістів… Усе це робилося за кошти з цього спецфонду. 24 лютого стало для всіх шоком. Реалізувався найгірший сценарій, його не передбачали навіть аналітики з міжнародних консалтингових компаній, яким платили шалені гроші. Але наша організація все ж мала спланований механізм реагування, і його одразу ввели в дію. Зрештою, ми не зупиняли бізнес ні на день. Ба більше, у нас у 2022 році навіть був один із найвищих показників дохідності в галузі. Частково завдяки тому, що наші західні акціонери разом із нами зустрічалися з клієнтами й заспокоювали їх.

Як складався ваш професійний шлях до 2022 року? 

Л.Б.: З 2008 року я працюю у компанії Infopulse. Її створили два українські підприємці, а після купівлі компанії скандинавською групою залишилися управляти бізнесом. Починав я в Infopulse програмістом, потім був менеджером проєктів, технічним архітектором, віцепрезидентом з продажу, а зараз на позиції керівника відділу аналітики і планування. Мені вона подобається, адже займатися управлінськими фінансами, аналітикою та плануванням можна тільки тоді, коли ти по-справному розумієш бізнес, а у мене ці знання є. 

В який момент вашої кар’єри ви пішли навчатися на MBA і навіщо? 

Л.Б.: Якось я дивився на різноманітні тренінги й побачив короткостроковий курс із фінансового планування та аналітики в kmbs. Я пішов на неї, і мені дуже сподобалося. Після цього я й почав думати про МВА – а чому б ні? У 2018 році я вступив на MBAF і закінчив програму у 2020 році. Мені дуже подобалася наша група, ми досі підтримуємо стосунки. Було трохи сумно, що до кінця дійшли не всі, бо програма доволі складна. Проте, з іншого боку, з часом виникає сильне відчуття когорти з тими, хто залишився. Я працював і навчався паралельно, і це все було якось дуже органічно. На той момент я займався продажами, був віцепрезидентом цього напрямку і мав досвід в інженерії та менеджменті. Інженерне мислення наклалося на бізнес-мислення – і вийшов чудовий ефект. Насправді в Україні мало людей з бізнесу по-справжньому розуміють фінанси та володіють інструментами для раціонального прийняття рішень, тому ці знання дуже цінні. А ще я отримував задоволення від знань і їх застосування на практиці. У компанії на той момент виокремлювався фінансовий напрям, і я його очолив. Фактично так сталося, що я створив відділ, яким зараз опікуюсь, під час навчання у kmbs. 

Це стало найбільшим ефектом від МВА для вас? 

Л.Б.: І це, і те, що я зміг структурувати свої знання. У мене накопичився чималий досвід роботи і в українському, і в закордонному бізнесі, у фінансах і логістиці, я багато знав – але не було цілісної картини. Програма MBAF цьому сильно допомогла. Крім того, на момент навчання я працював у продажах і періодично стикався з такою проблемою: ти можеш зібрати класну команду й зробити чудову пропозицію клієнту, але все одно угода «не злетить», бо не вистачає якоїсь компоненти. Виявилося, що це – фінансова інженерія та фінансове моделювання майбутнього контракту. Одна справа – продати хліб, тобто зрозумілий усім продукт, а інша – сервіси, які унікальні для кожного клієнта. Тут важливо правильно підібрати раціональні аргументи – пояснити, що отримає клієнт. Фінансове моделювання стало тим шматочком пазлу, якого не вистачало. Також велику цінність для мене мало те, що на програмі MBAF ми досліджували поняття управлінських опціонів. Взагалі управління – це про майбутнє, про планування. А оскільки ніхто не знає майбутнього, то ми повинні навчити мислити сценаріями. І одна з ключових речей, яка потрібна бізнесмену, – вміти розпізнати ситуацію, коли він опиняється перед розвилкою, зрозуміти її характеристики і оцінити, як треба діяти, щоб у будь-якому випадку мати прибуток. 

Важлива частина навчання на МВА для управлінця – магістерський проєкт. Яким він був у вас і чи втілили ви його у життя? 

Л.Б.: Мій проєкт був пов’язаний із реакцією бізнесу на кризу 2020 року. Це було якраз про управлінські опціони. У моїй дипломній роботі була модель, прорахунки тощо, а суть зводилася до того, що два великі клієнти сказали нам після початку пандемії, що ми маємо скоротити велику кількість людей (від 5% інженерів). Але наш бізнес міркував так: якщо ми втратимо людей зараз, то через декілька місяців, коли ситуація стабілізується, їх треба буде наймати знову. Відповідно, мені треба було прорахувати опціон поведінки компанії, щоб не звільняти людей. Рішення такого типу – дуже дорогі й потребують узгодження зі стейкхолдерами. Тому мені потрібно було не тільки розрахувати цифри, але й знайти аргументи для клієнтів. Для цього на раді директорів ми ухвалили рішення, що керівники відмовляються від бонусів, і це дозволяє зекономити кошти. Це рішення спрацювало, і ми змогли зберегти більшість людей. Попит, який впав у березні 2020 року, повернувся за декілька місяців, як ми й розраховували. Причиною стали «ковідні» гроші, яких було дуже багато і які, зрештою, зробили 2021 рік найкращим в історії для нашого бізнесу. Якби ми не зберегли людей, вони б пішли до конкурентів, і ми б їх уже не повернули. До того ж знайти працівників – не так просто й дешево. Значить, ми б просто втратили нашу частку на ринку. Такий крок не є стандартним: хоча в ІТ-компаніях існує практика «бенча» (коли цінним спеціалістам виплачують дохід під час вимушеної відсутності проєктів), але вона зазвичай не розрахована на великі масштаби. «Бенч» – це операційний інструмент, і якщо його використовувати довго, це вбиває прибуток. Отже, ми мали прорахувати ймовірності, зробити аналіз ризиків тощо. Оці розрахунки й стали моїм магістерським проєктом.

Якою є ситуація у бізнесі зараз і що ви прогнозуєте на найближче майбутнє? 

Л.Б.: З точки зору фінансів 2022 рік був для нас набагато кращим за 2023-й. Зараз глобальна ситуація не найкраща: «ковідні» гроші закінчилися, ставки почали рости. Це означає, що вільних грошей менше, а дешевих грошей немає взагалі. Зараз ставки перебувають вже на тому рівні, який був перед початком кризи 2008 року. Але є велика відмінність: зараз перебудовується економіка, логістика. І глобальний бізнес страждає від перерваних логістичних ланцюжків. На МВА-навчанні ми багато аналізували фінансові ринки й бачили, що кожну кризу зазвичай можна описати певним патерном поведінки котирувань. Вони бувають різної форми: V-подібної (швидке падіння й швидке відновлення), W-подібною, L-подібною (різне падіння й повільне відновлення). І кожен раз, коли стається криза, люди думають: якої вона буде форми? Найгірше – це L-патерн, адже це означає, що повернення до того самого рівня займе дуже багато часу, як мінімум один-два бюджетних цикли. 

Якою є нинішня криза? І якою може бути вихід із неї?

Л.Б.: Криза 2008 року була системним збоєм фінансової системи, її практик, методів ризик-менеджменту тощо. Тобто фундаментальна економіка, чинники того, як люди купують і продають, хоча й постраждали, але відносно швидко (упродовж 2-3 років) відновилися. Зараз ситуація інша. Для того щоб відновити те, як було, потрібно поновити економічний статус-кво, який був до 24 лютого 2022 року. А цього ніколи не станеться – структура нашої економіки вже не буде такою, як колись. Ми ніколи не будемо такими, якими були. Наприклад, ми не будемо відновлювати радянську інфраструктуру у тому самому вигляді, бо це неефективно. Ми будемо будувати щось краще. А це вже складніший рівень відповідальності. Зараз ми класно воюємо, і це надихає людей. Але в економічному сенсі нам теж треба знайти те, що ми робитимемо дуже добре порівняно з рештою світу. І тут на перший план виходить поняття адаптивних ринків, адаптації. Як відомо, існують дві основні економічні теорії. Перша використовує математичні моделі з фізики, а друга – з біології. Перша каже, що ми – істоти раціональні, а друга – що ми насправді нераціональні й маємо адаптуватися до середовища. Зараз для нас актуальна саме друга. Нам треба наново винаходити наше майбутнє, вчитися та пробувати жити під час війни – у воєнний стан, але не у воєнному стані. Скажімо, подобається нам це чи ні, але для великого бізнесу потрібні подорожі, щоб зустрічатися з клієнтами. Також нам потрібно шукати способи співпрацювати з глобальним R&D, зокрема у питанні військової безпеки та оборони. Наша нова економічна система буде іншою, і вона буде інтегрована у світ. Після початку війни у 2014 році українська ІТ-сфера отримала досвід болючої трансформації: раніше це був аутсорсинг, а згодом бізнеси перебудувалися у сервісні й уже пропонували більшу додану цінність. А тепер нам треба перейти на ще вищий рівень, інтегруватися у ціннісні ланцюжки західного світу. Я думаю, що у нас все вийде, тим більше, що це питання виживання. Але 2024 рік не буде легким. Хоча б тому, що адаптація відбувається до нової реальності, а у нас її як такої немає – вона постійно змінюється. Жоден живий організм не вміє адаптуватися, коли його знову й знову розкатують катком. Якщо його закрити асфальтом один раз – він проб’ється, але якщо таке відбувається постійно, то він не ростиме, а сидітиме корінням і чекатиме, коли усе це закінчиться.