Школа для лідерів,
які прагнуть змін

Дізнайся першим

Останні новини KMBS в реальному часі

Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану

Відкрити kmbs live
Головна
/
Статті
/
Культура довіри в компанії
21.03.2023
1838
10хв
Культура довіри в компанії
Люди. Лідерство і менеджмент. Культура
Керівниця Executive MBA kmbs Олена Жильцова та підприємець і викладач kmbs Сергій Ноздрачов зустрілися в ефірі подкасту, щоб поговорити про те, чому довіра є чинником конкурентоспроможності компанії, важливим і недооціненим водночас, і як діяти керівникам, аби вибудувати культуру довіри у своїх організаціях. Пропонуємо скорочену текстову версію їхньої розмови.

Чому довіра в організаційному контексті настільки важлива?

Олена Жильцова: На мою думку, довіра — це про продуктивність. Дослідження показують, що коли є довіра в організаційному середовищі, то його учасники — працівники, фрілансери, партнери — значно менше стресують. Відповідно, вони беруть менше лікарняних днів, стається менше кейсів професійного вигорання. Люди більш залучені у роботу, тому що довіра передбачає певний рівень автономності, а отже, вони можуть працювати на свій професійний розсуд. Вони більш задоволені, більш пристрасні до роботи й, зрештою, усі ці доданочки складаються у вищу продуктивність. Це перший аргумент, який мені видається дуже важливим.

Другий — це прийняття рішень. Будьмо відверті, жоден із нас, якими б розумними лідерами чи управлінцями ми не були, не в силі приймати складні комплексні рішення на вимогу сьогодення самотужки. Нам потрібна кооперація, яка передбачає, що наші працівники можуть сказати, що вони думають, і не будуть покарані, якщо порекомендують інше рішення, ніж бачить керівник. На жаль, статистика тут невтішна: близько 80% працівників зазначають, що у них немає належного рівня довіри з топменеджментом, щоб справді дискутувати довкола складних управлінських рішень і питань.

Марвін Бауер, законодавець управлінського консалтингу і основоположник McKinsey, у своїй книжці писав, що в 9-10 випадках банкрутств компаній із 11 люди в команді володіли інформацією, яка була гостро необхідна топменеджменту і могла б запобігти неприємному розвитку подій. Проте оскільки не було культури довіри та побудованих місточків чесної комунікації під час прийняття рішення, топменеджмент навіть не довідався про цю інформацію.

Мій третій аргумент стосується того, що ми всі зараз боремося за retention, тобто утримання працівників у командах. Строк роботи в певній ролі стає дедалі коротшим, а ми зацікавлені, щоб людський капітал залишався з компанією. Водночас багато досліджень показують, що якщо людям довіряють, зокрема не тримають в невіданні, а ведуть із ними важливі розмови, то вони готові лишатися з компанією довше.

Ми живемо в еру lifelong learning, нам постійно треба навчатися і апгрейдити себе. Але насправді навчатися в організаційному контексті без довіри неможливо, бо коли ти навчаєшся, ти завжди незграбний. Ти маєш довіряти людям, які поруч із тобою, що вони цю незграбність протрактують правильно і підтримають тебе. Це, мабуть, про вразливість — четвертий елемент моєї відповіді.

А пятий буде егоїстичним: довіра вигідна для самих керівників. Так вони можуть збудувати компанію, яка прикриє їхню спину, якщо лідеру треба буде «відлучитися». Є цікаві медичні дослідження, які показують: на якість і тривалість життя впливає не тільки те, які в тебе стосунки з родичами і друзями, але й стосунки з командою. Тому, якщо ми хочемо жити довше і якісніше, довіра нам як керівникам теж важить.

Сергій Ноздрачов: Я погоджуюсь із усіма пятьма елементами та спробую трошки доповнити. Коли у 2014 році я повернувся в Україну, то відчував тут більшу недовіру між людьми, і в бізнесі, і персонально, аніж в Америці чи Європі. Якось міжнародна організація хотіла надати комусь грант на 17 млн євро в енергетичній сфері. І це не виходило, бо потрібно було домовитися з 30 різними організаціями. Це показує рівень довіри і те, скільки ми втрачаємо.

Втім, проблема існує не лише в Україні, це світова криза довіри. Є дані Gallup, які свідчать: у 2021 році був один з найнижчих рівнів довіри за всю історію вимірів (з 1993 року!). Мене вразило, що лише третина працівників згодні з твердженням «моя компанія ніколи не бреше клієнту». А це підриває основу.

Також я знайшов глобальне дослідження EDP Research Institute, яке каже: організації вважають, що люди це найголовніший актив, але це не працює, якщо немає довіри. Отже, найбільший актив будь-якої організації — це довіра. Уоррен Баффет якось сказав, що довіра — це як повітря. Якщо воно є, то не відчувається, а якщо його немає — то неможливо жити. У високопродуктивних командах люди майже не говорять про довіру, бо вона є. Що більше розмов про довіру, то нижча продуктивність.

Те саме дослідження EDP Research 2020 року показує, що існує три обʼєкти довіри: довіра до команди, до людей в твоїй команді; довіра до керівника команди або тих керівників, з ким безпосередньо ми спілкуємось; довіра до leadership team (топменеджменту організацій). Якщо працівник довіряє хоча б 2 групам із 3, то він з утричі вищою ймовірністю залучений, тобто відчуває, що має безпосередній вплив на продуктивність, і резильєнтний, тобто стійкіший. А якщо люди довіряють усім 3 групам, то шанси на високу залученість та резильєнтність у 15 разів вищі!

О.Ж.: Ще одне дослідження, яке мене вразило й яким можна фіналізувати це запитання, виконала компанія PwC. Виявилося, 55% СЕО у світі абсолютно переконані, що брак довіри, криза довіри в організаційних контекстах може становити для них найбільшу загрозу. Проте коли їх запитали, чи мають вони план дій щодо роботи із цією темою, більшість відповіла негативно.

А що таке довіра взагалі? Це про партнерство? Про передбачуваність поведінки? Про щось інше?

С.Н.: Є таке загальновживане визначення, що довіра — це певна внутрішня передбачуваність. Якщо ми думаємо, що система або людина варта довіри, то маємо на увазі, наскільки можемо покластися на неї. Я ж дивлюся на це питання з точки зору розподілу віра-довіра.

Найбільший феномен, який підкреслює важливість і силу віри, — це ефект плацебо. Цікавий факт, що під час Другої світової війни бракувало морфію, і його не вистачало на всіх при оперативних втручаннях. Тоді хтось запропонував замість реального морфію вводити фізіологічний розчин. І у 90% випадках він працював.

Важко навіть уявити силу віри, наскільки вона розширює нашу спроможність, наші можливості. Але щоб віра спрацювала, потрібні певні передумови, і для мене це якраз і є довіра. Якби солдати, яких оперували, не довіряли лікарям, ідея б не спрацювала. Довіра — це є передумова для віри, яка насправді завжди двостороння. І це про наше ставлення до чогось або когось. Якщо є взаємодія між людьми, то довіра — є ця динаміка відносин між ними. І якщо ми хочемо з довірою працювати, то маємо розуміти, що працюємо з динамікою відносин між людьми.

О.Ж.: Мабуть, очевидно, що довіра — це впевненість людини чи групи людей щодо того, що те, що ти віддав, чим поділився, матиме для тебе корисні наслідки. Але я хочу поділитися іншим визначенням, яке мені подобається, тому що воно доволі творче. Американська письменниця і професорка Брене Браун каже, що довіра — це табурет на 7 ніжках. Перша ніжка – це межі. Довіра неможлива, якщо відбувається системне порушення меж сторонами. Все починається з того, щоб знати свої межі, вміти їх означити: куди можна, куди не можна.

Друга ніжка — це надійність. Це про те, що ви виконуєте прийняті на себе зобов’язання або обіцянки, принаймні частіше, ніж не виконуєте. Це і про організованість, дисциплінованість, чесність, і про рівень компетентності, про спроможності, які дозволяють гарантувати якість («не просто вчасно, але й добре»).

Третя ніжка — це відповідальність. Певні порушення довіри будуть траплятись, але відповідальність — це готовність прийняти на себе авторство за те, що трапились помилки, і коригувати це порушення довіри. Тут цікаво, що інша сторона повинна бути готовою дати можливість скоригувати, тому що інколи ми буваємо дуже радикальні: перериваємо стосунки, звільняємо людину, блочимо її в месенджерах тощо.

Четверта ніжка — це відвертість. Між ввічливістю і відвертістю ти обираєш відвертість. Ти готовий бути прямомовним, хоча це може бути важко. Але за цією відвертістю мусять іти дві інших речі: це неосудність — тобто ти це говориш не для того, щоб затаврувати, принизити, вдарити по гідності, а тому що справді хочеш допомогти розвитку людини, стосунків, продукту тощо, і конфіденційність. Якщо ми поговорили, і у вашому сховку знаходиться моя дуже персональна інформація, то я знаю, що без погодження зі мною ви цим не скористаєтеся.

І, зрештою, останній складник довіри — це щедрість. Недаремно існує поняття «кредит довіри»: перед тим як щось отримати, ти готовий дати першим.

С.Н.: Я б хотів тут додати ще про один універсальний інструмент — рожеві окуляри. Я багато років провів у партнерстві, в мене було понад 10 партнерств із різними людьми, в різних комбінаціях, я декілька років вивчав цю тему і викладав її. Зокрема, дізнався, що у Gallup одне з найбільших досліджень стосується саме успішних і неуспішних партнерств. Вони навіть сформулювали 8 елементів видатних партнерств, і довіра — один із них.

У теорії ігор є партнерська дилема. Якщо я можу щось зробити для партнера, а він щось може зробити для мене, ми всі виграємо. Але зазвичай, якщо я щось роблю для партнера, а він мене використовує, то я втрачаю. Отже, найбільш прагматична ефективна стратегія — це не довіряти, поки ми не будемо впевненими. Не довіряти, поки не буде віри. Втім, Роберт Аксельрод, фахівець теорії ігор, якось зібрав купу професійних переговорників і запропонував їм симуляцію для пошуку найбільш активної стратегії. Перемогла наступна: я починаю гру, вірячи, що мій партнер налаштований позитивно. І це рожеві окуляри. Але я розумію, що життя складне, люди різні, тому рано чи пізно мене обдурять. Тоді я дзеркально відповідаю і перестаю вірити. Але щойно мій партнер показує, що знову вартий довіри, я пробачаю. І так відбувається стільки, скільки треба. Нескінченну кількість разів.

Це перевіряли декілька разів, і ця стратегія показувала свою найбільшу ефективність. Це найкраща стратегія в бізнес-партнерстві.

О.Ж.: Це схоже на щедрість, кредит довіри, про який я казала. Дай спочатку, щоб отримати потім — у тривалому горизонті. Починай із довіри. Ти даєш першим, інвестуєш. Але через якийсь час тобі потрібно мати підтвердження, що цикл запустився. Тому що тривала нерівномірність буде виснажувати одну сторону.

С.Н.: Віктор Франкл казав, що якщо ми бачимо людину такою, як вона є зараз, ми робимо гірше. Треба людину бачити кращою, ніж вона є. Знову ж ідеться про рожеві окуляри. Найкращі менеджери світу підштовхують людей, щоб вони виходили за межі, ставали кращими.

О.Ж.: Підкоригую: не просто бачити кращою, ніж людина є зараз. Бачити її такою, якою вона може бути. Не варто вдаватися до ілюзій і фантазувати, де ми не маємо для того передумов. Просто ми бачимо потенціал і ставимося до людини відповідно її потенціалу, а не дійсного стану. Проте певний звʼязок із реальністю тут важливий.

С.Н.: Що довше працюю, то більше переконуюсь, що, по-перше, не все можливо для кожного з нас, але завжди можливо набагато більше, ніж нам здається. З іншого боку, єдиний спосіб інколи зрозуміти, це наше чи не наше, — спробувати. Коли бракує довіри, ми не підемо в цей експеримент. Коли довіра є, ми йдемо, і тоді це найважливіше навчання у нашому житті.

Довіра уможливлює розвиток, який виводить нас не просто за межі звичного, а на новий рівень. Gallup пропонує перевіряти свої партнерства за трьома запитаннями: ми довіряємо один одному? (В успішних партнерствах позитивних відповідей 80%.) Коли партнер щось пообіцяє, я переконаний, що обіцянка буде виконана? Чи розповідаєте ви іншим, який класний партнер, і чи вони розповідають іншим, який класний ви?

Яких передумов потребує довіра? І яким чином вона формується на персональному та організаційному рівні?

О.Ж.: Ми вже згадували слово вразливість. Більшість людей думає, що спершу довіра, а потім уразливість. А для мене було фантастичним відкриттям, що все навпаки. Для того щоб виникла довіра в організації, потрібно проявити свою вразливість. Так ти показуєш, що ти не досконалий, що ти жива людина, ірраціональна, з певними труднощами, з певними викликами, і що ти відкритий, готовий до допомоги. І ця уразливість запускає цикл довіри.

Отже, нам треба не боятися бути уразливими, лідерам зокрема. Але ж у нас в культурі є купа стереотипів щодо лідера: домінантний, мудріший, найстійкіший, опора… Все що завгодно, крім вразливості.

Мені подобається історія про керівника групи «морських котиків» (SEAL), який сказав новобранцю: «Уяви, що ми з тобою в бойових умовах. Це місто, і найнебезпечніша зона навпроти шибок, бо там може бути снайпер. Я зупинився, не побачивши шибки. Що ти зробиш? Мовчатимеш, тому що я керівник, і у нас є субординація, чи скажеш мені відійти?». Новачок відповів: «Звісно, скажу вам відійти». І тоді керівник сказав: «Давай домовимося, що таке твоє ставлення буде щодо будь-яких моїх рішень як керівника, а не тільки тих, які мають ціну життя». Це таке собі закладання правил гри, що лідер не завжди наймудріший. Він вразливий, він смертний.

Також важливим є при формуванні нових команд правильно з ними проживати перший досвід вразливості і перший досвід незгоди. Бо на цьому досвіді ми можемо закласти патерн, коли вразливість не приймається («ми сильна команда, ми сильна група»), і незгода не толерується («ми не про те, щоб один одного критикувати, давайте все з любовʼю»). Тут важливо розвернути цей сценарій: незгода важлива і вразливість важлива.

С.Н.: Мова, фактично, про те, що називають психологічною безпекою. Вона є передумовою будь-якої ефективної взаємодії між людьми.

Як на мене, є три базові речі, які дозволяють «вирулювати» з ситуацій і покращувати довіру. По-перше, це усвідомлення власних переконань і думок. Довірчі відносини завжди починаються з довіри з одного боку. Якщо я бачу, що щось відбувається не так, то проводжу певну «інвентаризацію» власних переконань і думок стосовно цієї ситуації. А що я, насправді, думаю? А наскільки це адекватно? А чому я так думаю?

Друге — це комунікації. Головне правило: що більше, то краще, але ж питання ще й в якості комунікації. Є такий відомий вислів-паразит — зворотний звʼязок. Одне дослідження Gallup каже: якщо менеджер надає зворотний звʼязок щодня (що буває рідко), то працівники в 2,1 рази більше залучені. Але якщо менеджер завжди готовий слухати про будь-які проблеми, вони в 4-6 разів більш залучені. Отже, головне — комунікація і відкритість, готовність будь-яку ситуацію проговорити. Це може бути короткий small talk («як справи, чи потрібна допомога, що відбувається?»), індивідуальна розмова, хвилин на 15, яка допомагає сфокусуватися на правильних речах, тощо.

Третій елемент — це командна взаємодія. Неможливо отримати чесну відповідь на запитання «Ти мені довіряєш?». Тому натомість треба поставити такі запитання: коли ви відчуваєте що я вам довіряю? Що я тоді роблю? Коли Ви відчуваєте, що бракує довіри — що я роблю тоді?

О.Ж.: Тут ще важливо додати, що лідер справді повинен захотіти побудувати культуру довіри в організації. Не зімітувати, не за формальними ознаками зробити щось, а от насправді, щиро. Інколи ти можеш «замахатися» будувати середовище довіри, і тоді ти маєш бути готовою почути, що ти схибила, і все одно продовжити. Команди, які спроможні таке побудувати, дуже важко перемогти. Звідси випливає ще одне визначення довіри — це один із найпотужніших інструментів конкурентоспроможності організації.

А як технології можуть вплинути на довіру?

С.Н.: Як на мене, все дуже просто. Що більше розвиваються технології, то важливішою стає довіра як феномен. З одного боку, технології дають додаткові можливості. Але з іншого боку, вони створюють складнощі для побудови довіри. Скажімо, як будувати довіру у віддаленій команді, коли люди не бачать один одного? Наша біологія так працює, що ми більше довіряємо, коли бачимо обличчя. А бачити їх на відео — не те саме, що вживу. Отже, коли є можливість, треба зустрічатися, як із клієнтами, так і з працівниками.

О.Ж.: Я за high flex, за гібридну і флексибітну роботу, звичайно, окрім ролей, які мусять бути повністю onsite. Гібридна робота передбачає різні формати поєднання віддаленої роботи і персональних контактів. Flex — це асинхронна в часі робота, тобто необовʼязково з 9 до 18. Ці формати викликають багато запитань у керівників, а працівники до цього ставляться легше. 40% керівників упевнені, що не можна довіряти працівникам на віддаленому режимі або на High flex, 20% ще не визначились, а 40% упевнені, що справа не у віддаленості, а в продуктивності.

Чому 60% сумніваються? У них є обґрунтований аргумент — в офісі працює team mindset. Якщо я стикнувся з якоюсь заковикою, то поруч є хтось ще, ми входимо в контакт і знаходимо рішення. Коли я вдома, мені може не вистачити компетенцій, щоб це зробити.

Також є сумніви у тому, чи не будуть люди лінуватися. Тут я пропоную згадати про формулу 80/20 від Google: 20% часу люди вільні займатися своїми проєктами. Чи вони йдуть на пляж у цей час? Ні, звісно, вони працюють. Той самий Gmail і багато інших класних сервісів виникли з тих 20%.

Отже, через розвиток технологій у нас є виклики щодо довіри. Я рекомендую починати з самих верхів, з топменеджменту: як вони працюють у high flex зі своїми N-2, N-3 тощо. І, звісно, створювати сервіси для віддаленої роботи, домашні офіси.

Ще треба навчати керівників. Еволюція нас до того не готувала, тому треба шукати відповіді: як мені з тобою будувати стосунки, якщо я в коридорі не можу тебе поплескати по плечу? Мені здається, ми маємо більше думати про менеджмент результату. Ми все ще менше думаємо про результати, а більше про певні імітації, і це загрозливо.

С.Н.: Перше, чого треба навчитись, — це домовлятись про цей результат. А далі довіряти людині в її способі досягнення. Довіра – це один із базових рівнів, але ми ще маємо домовитись, а що хочемо разом створити. Тоді разом це працює найкраще — як два крила. А інакше не злітає.

Давайте підсумуємо: що найголовніше треба памятати про довіру?

С.Н.: Перше — це рожеві окуляри. Бачити себе і інших такими, якими є, але у кращій версії, якою можемо бути. Друге — завжди починати з себе, тому що довіра — це про відносини між людьми, і починаючи з себе, ми можемо впливати на іншого. А третє — це проактивна постійна робота. Через комунікації, домовленості про очікування, проговорення якихось моментів, які у нас не виходять, а ще — спільне святкування перемог. Це те, що ми не звикли робити. Це буст, це вибух довіри.

О.Ж.: Мої три пункти будуть наступні. По-перше, мені б хотілося, щоб лідерські команди всерйоз задумалися про тему довіри. Це не щось ванільне, це — про радикальну відвертість, непопулярні рішення, неприємні розмови, вимогливість один до одного. І це дуже важлива річ для організаційного процвітання.

По-друге, я згодна, що маємо розпочинати з себе. Починати з себе, щоб довіряти собі. Якщо ти довіряєш собі й розібрався з собою, то у тебе всередині є рівновага, яка допоможе тобі нарешті прийняти, що жодна людина не подає резюме, не проходить конкурсний відбір, щоб отримати офер і сказати: «Вау, тепер я туди піду і буду халтурити.» Насправді, ні.

І, по-третє, якщо хочеш, щоб тобі довіряли, то спробуй довіритися.

kmbs live
20.02.2024 в 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 в 12:40
Набір на MBA триває! Старт 23 травня ...
13.02.2024 в 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers" ...
13.02.2024 в 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 в 16:30
«Ви маєте детально продумати історію свого бренду і розповісти її. Все, що ви не розкажете, додумают ...
24.11.2023 в 16:37
Від бізнесів, які працюють з кроскультурними командами або виходять на світові ринки, ми часто чуємо ...
24.11.2023 в 12:25
Як довелося переформатувати бізнес, аби він вижив, та чи вийшло зробити з лимона лимонад – розповіда ...
23.11.2023 в 18:04
«Ми дуже часто працюємо з цифрами, походження яких не розуміємо. Тому перша теза курсу – побудувати ...