Андрій Сусленко: Як ви зустріли війну? Чи готувалися до неї? І як почувається зараз ваш бізнес?

Василь Мікулін: Ми всі відчували, що насувається буря, але десь залишалася надія, що омине. Проте 24 лютого прокинулися від звуків вибухів. Я зібрав родину, і ми деякий час пересиділи на підземному паркінгу, а потім почали збирати речі. Для мене було важливо вивезти рідних у безпечне місце. Спочатку ми були у Львові, зараз повернулись до Києва. У Львові я волонтерив, ми купували машини, передавали їх для частин ЗСУ й ТРО. Я фінансував закупку броньованої сталі, у Львові мої друзі почали виробляти бронежилети, і я долучився до цієї роботи. Зараз у Києві теж намагаюся допомагати, чим можу.

Що стосується компанії, то перші тижні були складні. Усі роз'їхалися, хто куди, евакуювали сім‘ї. Добре, що залишився наш інженер, який зміг проконтролювати, як працює обладнання, щоб не загубити пиво. До роботи повернулися через місяць і потроху стали розливати, відправляти. Адже наші процеси мають тривати без зупинки. Для дозрівання пива потрібен тривалий час і постійний контроль.

Структура бізнесу в нас така, що ми мікроіндустріальна група. Раніше продавали свою продукцію по всій Україні, від Сєвєродонецька до Ужгорода, від Одеси до Сум. З тимчасово окупованих регіонів нам довелося піти. А містам, які зараз під тиском (Дніпро, Запоріжжя, Одеса) — не до пива зараз. На щастя, ми маємо контракти з ритейлом, це нам допомагає триматися. Ми працюємо з Fozzy Group і мережею Сільпо. Раніше продавали до 200 магазинів по всій Україні, зараз залишилась десь половина.

А.С.: А чи є зараз у компанії успіхи?

В.М.: Наш технолог — пивовар з Англії Мартін Доусон. Перші два тижні війни він жив у моєї мами в Боярці, а потім ми змогли його евакуювати, й він поїхав додому. А там розпочав бурхливу діяльність, запустив уже 25 колабів з британськими, американськими пивоварнями, просуває нас, збирає гроші, переводить у благодійні фонди на зразок «Повернись живим». Це важливо і для нас, і для України.

Згодом дистриб‘юторська компанія з Нідерландів запропонувала нам допомогу. У нас на складах залишилося багато продукції, яку ми не могли продати в Україні. Вони викупили її, привезли в Нідерланди й там усе продали. Це була значна підтримка для компанії.

Ще до війни ми заснували спілку незалежних пивоварів. Нашою ідеєю було просувати український сорт пива, який би міг стати в один ряд з іншими регіональними сортами (є ж чеське пиво, баварське, британське, бельгійське тощо). Так сталося, що під час війни ці процеси прискорилися, і ми отримали міжнародну класифікацію нашого пива — golden ale. Це дуже важливо і почесно.

А.С.: А в якому бізнесі ви були до початку війни?

В.М.: Я досить давно займаюся бізнесом, від початку 90-х. Спочатку була оптова торгівля, десь у 1995-му я приєднався до індустріальної групи, яка займалася виробництвом металургійного коксу, і понад 10 років працював там. У середині 2000-х вийшов із цього бізнесу, свою частку продав. У мене з’явилося багато вільного часу. До того був гендиректором, а тут раптом ти зранку встаєш і не знаєш, що робити.

Якраз у той період мій товариш розказав, що почав навчання в kmbs, і запитав, чи не хотів би я приєднатися. Так, я мав досвід в управлінні великою компанією, але ж цей етап закінчився, і мені потрібно було якось переформатувати своє життя. Це був ідеальний час та ідеальна допомога, щоб щось змінити. Я вважаю, що це був один з найкращих етапів у моєму житті. Тому друзям завжди пропонував міняти свою життєву ситуацію і йти вчитися на МВА.

А.С.: А що дало вам навчання насправді?

В.М.: За тривалий час управління я отримав практичний досвід, щось читав, але коли системно став вчитися в kmbs, то наче позбувся білих плям і побачив повну картину там, де її ще не мав.

А.С.: А пивоварню ви відкрили під час навчання?

В.М.: Ні, пізніше. Коли я навчався, то займався розвитком бізнес-девелопменту, ми будували і управляли великими ТЦ. Про це я писав свою дипломну роботу в kmbs. Але отримані в школі знання теж вплинули на прийняття рішення про відкриття компанії. «Юзівська пивоварня» виникла у 2009 році. Мені тоді дуже хотілося перевірити свої рефлекси. Я певний час не працював як операційний менеджер, і хотілося зробити щось значне власноруч.

А.С.: Коли у 2014 році почалася перша фаза війни, Донецьк був окупований, і вам довелося виїхати, залишивши бізнес. У Києві ви створили щось нове — Varvar. Для вас це була значно амбітніша мета. Як ви зрозуміли, що хочете реалізовувати більші проєкти?

В.М.: Перше питання після Донецьку для мене було — що робити? Чим займатись? Я і мої партнери 25 років вкладали гроші в цей регіон, десятки мільйонів доларів. У нас було чотири торговельних центри, готелі, ритейл. Ми виїхали, і в одну мить усього цього не стало.

Ми не мали контролю над активами, які залишились у Донецьку, і вільних грошей особливо не було. Водночас робити щось таке саме для мене було нецікаво. Після 2009, коли народилась «Юзівська пивоварня», пройшов певний час, пивна культура, пивний ринок, мій досвід еволюціонували.

Втім, я не планував створювати грандіозний проєкт. Мені хотілося зробити щось таке, як мої друзі в Швеції, — маленький гаражний проєкт в індустріальній зоні, розрахований тільки на тих, хто розуміється на цьому продукті й може його оцінити. Тому на першому етапі ми все робили «крафтовим методом». Навіть обладнання створили власноруч. І це було дуже круто.

Потім, коли ми відкрились, то зрозуміли, що людям зайшло наше пиво. Ми побачили, що треба переходити на новий рівень, і через рік вже мали удесятеро більшу броварню.

У нас були плани з подальшого розвитку, але тепер війна, і найближчі місяці, а може й рік-два, ми будемо у стадії «реанімації». Ми повинні залишитися в строю, зберегти команду, темпи, той творчий потенціал, який є у нас. Ми зараз не розраховуємо на великі прибутки, для нас важливіше зберегти компанію. А ще ми кожен місяць видаємо по 1-3 нові сорти пива.

А.С.: Чи управляєте ви зараз бізнесом самі?

В.М.: Ні, я не є операційним директором. І я не втручаюся в операційні процеси, бо це завжди привносить хаос. Ми збираємось по п‘ятницях і проводимо круглий стіл. Це триває вже багато років, і це єдиний формат, де я можу казати про свої ідеї та пропозиції. Але якщо моя думка розходиться, наприклад, з думкою комерційного директора, то я не буду проламувати його.

А.С.: Як ви навчали вашу команду, як вона почала розуміти, що можна дискутувати і вирішувати разом?

В.М.: Основа — це довіра. Ти намагаєшся продемонструвати свою довіру до менеджера і кажеш: «це твоє рішення, я не буду його ставити під сумнів». Інколи бувають рішення, зокрема кадрові, які для мене болючі, але я не можу їх заблокувати. Це рішення менеджера, і я повинен йому довіряти.

А.С.: А якщо стаються помилки?

В.М.: Нам дуже пощастило, що критичних помилок не було. А тактичні помилки ми розбираємо, але без «розстрілу» команди. Іноді буває, що грошові витрати більше від запланованих — тоді ми це обговорюємо. І я показую, що таке рішення призвело ось до цього, а менеджер каже: «так, це була помилка, я наступного разу зроблю інакше». І це значно цінніше, ніж якби я все вирішував сам, а менеджер нічого не розумів. Ми отримуємо досвід через помилки і хороші дії.

Я не люблю егоцентричної системи управління. Іноді так буває, що доводиться продавлювати рішення, але у такому разі ти береш за них відповідальність на себе. Наприклад, коли ми починали, я наполіг на тому, щоб розливати пиво в банки. Я був на цій позиції сам, менеджери казали, що це розмиває наше позиціонування, що у нас немає такої традиції, а дизайн банок досить специфічний.

Більшість членів команди вважали, що це буде помилка. Але згодом виявилося, що це було правильне рішення. Воно дозволило залучити молодих людей, які цікавляться усім новим. Це був ризиковий крок, але він спрацював.

А.С.: А як ви розвиваєте свою команду?

В.М.: У нас був проєкт Beer craft, Beer school — школа, яка давала базові знання для пивоварів. І члени нашої команди також були викладачами, кожен зі своєї теми. Для них це було стимулом для розвитку: вони готувалися до викладання, збирали матеріали, робили презентації…

Також наші працівники їздять по різних країнах, беруть участь у колабораціях. Це дає сильний поштовх для розвитку.

А.С.: Але ж ті, кому ви викладаєте, можуть стати вашими конкурентами?

В.М.: Ми конкуренції не боялися ніколи. Я вважаю, що ринок потрібно розвивати якомога краще, і робити це треба всім учасникам цього ринку. Якщо ми приведемо у нашу «церкву» 200 нових пивоварів, вони потім приведуть ще 500-1000.

А.С.: Ви говорили, що для вас пивоваріння — це мистецтво. А як ваше ставлення до нього змінювалося з роками? Можливо, в якийсь момент воно стало скоріше про бізнес, а не про мистецтво?

В.М: До «Юзівської пивоварні» я зовсім не пив пиво. Поступово входив у тему, дізнавався дедалі більше про крафтове пиво, про міжнародні стандарти. У міжнародній системі сортів чітко описаний кожен сорт: який у нього присмак, щільність, смак. Щоб грати у «найвищій лізі», потрібно й робити відповідні продукти. Це був виклик і моя амбіція.

Я запитував себе: хіба ми не можемо зробити продукт міжнародного рівня? Адже тут немає нічого складного: бери обладнання від найкращих виробників, бери найкращі інгредієнти, тримайся технології… І додай творчий відтінок, переосмисли якісь ідеї. Наприклад, у нас є пиво «мілк стаут», я його привіз з Америки в 2015 році. Я був настільки вражений смаком, що приїхав і сказав: «давайте зваримо щось подібне». І ми почали шукати, перерили купу форумів пивоварів, переглядали різні рецепти — і потихеньку щось викристалізовувалося. Після пробної партії ми щось додавали, щось прибирали. Шукали той присмак, щоб нам самим було приємно. Отже, пивоваріння — це таки про мистецтво.

А.С.: А ви все ще захоплюєтесь тим, що ви робите?

В.М.: Так. Хоча якщо сім років тому перші рецепти пива писав я сам, то вже декілька років я цього не роблю. Мої колеги мають вже більший досвід, ніж у мене. Я можу давати якусь ідею, ми часто пробуємо багато зразків. І я кажу: «давайте подивимося от у цьому напрямку». Ми експериментуємо, інколи потрапляємо в ціль на 100%, інколи виходить не так фантастично. До чогось ми повертаємося потім, а щось забуваємо. Ми зварили вже понад 350 сортів за час нашої роботи.

А.С.: Ви робите бізнес спільно з партнерами. Що вам допомагає? Яким є досвід партнерства для вас?

В.М.: Я майже завжди працював у партнерстві, вже практично 30 років. У теперішній компанії нас троє партнерів, і ми дуже різні. І, можливо, тому ми щось додаємо один одному — те, чого нам не вистачає. Наприклад, один партнер навчив мене системному підходу в управлінні, а друга партнерка, яка є фінансовою фахівчинею, навчила мене рахувати.

А.С.: Що варто робити у партнерстві, а чого точно не варто?

В.М.: Ти маєш слухати й приймати іншу точку зору навіть тоді, коли не згоден. Ти повинен зрозуміти, що може у чомусь і правий, але бачиш тільки одну частину проблеми. У моєму житті було багато разів, коли я намагався продавити якесь рішення, і мої партнери утримували мене від нього. Потім я розумів, що так було правильно. Отже, у той момент я бачив не повну картину.

Також партнерство буде ефективним лише тоді, коли є синергія з усіма учасниками. У мене не було бізнесу, де були б партнери, які не брали участь в управлінні. Я завжди був серед активних акціонерів, і кожен з них докладав зусилля для успіху. Якщо хтось із партнерів буде лежати на пляжі, а інші працюватимуть, то рано чи пізно захочеться завершити таке партнерство. Мені просто пощастило, що в усіх моїх бізнесах усі партнери були залучені однаково.

А.С.: Вам довелося поїхати з Донецька у 2014 році, вам довелося поїхати з Києва на деякий час у 2022-му. На що схоже відчуття втрати дому?

В.М.: У 2014 році ми їхали, до кінця не усвідомлюючи, що це назавжди. Ми мали надію, що держава впорається, наведе лад, втримає ситуацію під контролем. Вважали, що це до літа, максимум до осені — і потім ми повернемося назад. Але місяць до місяця, рік до року, усе затягувалося, а зв’язки ми не розривали. Це було таким собі повільним умиранням.

У лютому, коли почалася повномасштабна війна, ми знову чули «ще 2 тижні, ще 2 місяці, й усе це закінчиться». Звичайно, нам страшно думати, що ми можемо знову лишитися усього назавжди. Але зараз це вже не якийсь локальний інцидент з певними наслідками, а розлом: або життя, або не життя, або ми залишимось як країна, як народ, або нас не буде. І тому ми всі повинні робити так, щоб Україна була.

Я навіть не думаю про те, що треба їхати кудись далі. Цього не буде. Я не хочу нікуди їхати. Це — моє.

А.С.: І останнє запитання: про що ви мрієте?

В.М.: Мені завжди хотілося створити бренд, яким будуть пишатись і який будуть сприймати на одному рівні з найкращими брендами світу. У мене ніколи не було якихось стримувальних упереджень, на зразок «що ми можемо зробити, ми ж не американці чи британці». Нам нічого не заважає створювати найкращий у світі продукт. У нас є все: інгредієнти, сучасне обладнання, талановиті руки. Отже, ми будемо робити найкращий продукт.