Школа для лідерів,
які прагнуть змін

Дізнайся першим

Останні новини KMBS в реальному часі

Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану

Відкрити kmbs live
Головна
/
Статті
/
Системне лідерство: як за допомогою управлінських навичок налаштувати роботу військового підрозділу
21.02.2023
2429
10хв
Системне лідерство: як за допомогою управлінських навичок налаштувати роботу військового підрозділу
Люди. Лідерство і менеджмент. Культура
У цивільному житті Олександр Костюк керував ІТ департаментом Києво-Могилянської академії, у військовому ж очолив взвод сил територіальної оборони. Наразі, після отримання поранення, а точніше підриву на міні, перебуває на лікуванні в одному з госпіталів Києва. Ми поспілкувалися з Олександром як з випускником курсу Executive MBA про застосування управлінських та лідерських практик на керівній посаді у війську.

Від стрільця до командира

Шлях Олександра як військового почався з військової кафедри університету. Розуміючи, що рано чи пізно доведеться захищати країну, він разом з однодумцями-резервістами почав системно тренуватися, тож 24 лютого 2022 року в складі загону територіальної оборони став на захист Києва. Але Києвом служба Олександра не обмежилася. Далі було звільнення Ірпеня, Харківщини, Донбас, адже несподівано для багатьох, ТРО почали використовувати не так, як планувалося, і ІТ-керівник опинився у стрілецькому підрозділі. 

За словами Олександра, все відбувалося дуже швидко. Починав як стрілець в команді з людьми, з якими разом тренувався протягом тривалого часу. На Ірпінь їхав вже командиром відділення і мав у підпорядкуванні 8 людей. Після виходу з Ірпеня зайняв місце загиблого командира взводу з 28 людьми особового складу. Тимчасово довелося навіть виконувати обов’язки командира стрілецької роти з 90 осіб, поки загиблому попереднику шукали заміну. І якщо на початку у невеликій групі можна було спиратися на сформовані попередньо неформальні зв'язки, то надалі вже знадобилися навички, отримані під час навчання у kmbs. Найголовнішим є те, зазначає Олександр, що, маючи необхідні управлінські знання, людина без досвіду управління в армії цілком може налагодити роботу підрозділу. І це він довів на власному прикладі.

Внутрішня культура і забезпечення — основа гідності 

Перш за все, підрозділ вимагає формування внутрішньої культури — це база, без якої неможлива ніяка подальша діяльність. Вона передбачає зрозумілу, прийняту всім складом систему правил; формування кістяка колективу з людей, що поділяють спільні цінності та підходи; а також належного забезпечення, як у військовому плані, так і в побутовому. Так, в підрозділі, окрім харчування, мають бути наявні електрика та інтернет, організоване місце для сну і відпочинку, можливість помитися і випрати речі, підготуватися до наступного завдання. Саме з цих речей починається гідність військового і бере початок витривалість у критичних ситуаціях. Якщо все це забезпечене, на бойових позиціях зазвичай питань не виникає.

Враховуючи, що на початку війни ТРО формувалася практично з нуля, організовувати і забезпечувати себе і свою діяльність взводу під керівництвом Олександра доводилося значною мірою самотужки. В наявності мали лише одяг на собі та автомати, але також і безмежний людський ресурс — “звичайних, але непересічних”, як називає Олександр своїх побратимів. Завдяки їм почала з'являтися волонтерка, машини, паливо, харчі. Така собі отаманщина, яка в перший час зіграла свою роль.

Як приклад Олександр розповідає, що, коли на Харківщині взвод відокремився від роти для роззосередження, постало питання організаціі та забезпечення харчування: знайти, організувати кошти, закупити, привезти, забезпечити зберігання і раціональне використання. Наприклад, хтось домовився про сир, приїхали — а там 80 кг сиру чекає на палеті. Такий обсяг потрібно якось зберігати, розподіляти, призначити людину, яка керуватиме складом тощо. Тобто питання забезпечення, або правильніше сказати самозабезпечення, лише на перший погляд виглядає простим або таким, яким можна знехтувати чи пустити на самотік. Забезпечення — це база. 

Щодо дієвості системи правил, які впроваджує командир, то вона перевіряється в екстремальній ситуації, тобто випробуванням боєм. Якщо люди гідно відпрацювали — виконали завдання, зберегли особовий склад, допомогли забрати загиблих, зброю і обладнання — значить, процеси і зокрема культура відбудовані правильно і працюють. 

Бюрократія, але правильна

Олександр вважає, що армія має бути бюрократичною, “синьою”, за термінологією інтегральної спіральної динаміки. Але при цьому бути правильною бюрократією, в якій є місце критичному мисленню і розумному використанню людського ресурсу. Ці речі є запорукою запобігання втрат і збереження морального духу. Наприклад, не варто ставити людину, хоч і мотивовану, але старшого віку на позицію, на якій вона за два дні згорить чи втратить у здоров'ї, коли її можна задіяти там, де вона буде корисною, відповідно до свого досвіду, стану тощо. Вихід з підрозділу навіть однієї людини треба компенсувати, і робити це кимось ззовні дуже складно. Так само як варто від початку почистити ряди мобілізованих від, так би мовити, неблагонадійних елементів, які зловживають різними речовинами. Тобто працювати з управлінською структурою.

Враховуючи, що командир підрозділу має керувати боєм, а саме віддавати доручення, відслідковувати і координувати, де і що відбувається, йому потрібні люди на місцях. Це мають бути лідери, більшість з яких проявляють себе у процесі. Окрім стандартних помічників — головного сержанта, бойового медика і водія — потрібно призначити командирів відділень. Так відбувається не у всіх підрозділах, але Олександр вважає такий підхід найефективнішим, саме тому і вибудовував свій підрозділ в ключі, який відповідає його розумінню армії і хорошої бюрократії. 

Цей підхід також полегшує комунікацію, яка в армії є чітко субординованою, що досить складно приймати людям, які ще вчора сиділи за комп'ютером на своїх робочих місцях в затишних офісах. Військові можуть жити в одному приміщенні, разом їсти, жартувати і неформально спілкуватися, але вся робоча інформація, планування, виїзди, задачі відбувається між комадиром взводу і командиром відділення. Є задача, вона обговорена з командиром, всі мають виконувати. Якщо так відбувається, це означає, що вертикаль працює, є довіра до командирів, є розуміння необхідності виконання тієї чи іншої задачі. 

 

Фото декана kmbs Олександра Саврука

Критичне мислення і гнучкість

Звичайно, в залежності від ситуації, місце для гнучкості залишається. Але ключове — в залежності від ситуації. Саме тут командиру знадобиться критичне мислення, здатність аналізувати. Наприклад, зі штабу надходить наказ зайняти певну позицію, а вона виявляється в чистому полі, що означає значний ризик для особового складу. Керівник роти перевіряє інформацію, що надійшла, і доповідає вищому керівництву. Або за правилами турнікет потрібно накладати у найвищій точці, але якщо поранення в нижній точці, то можна знизити втрату крові і зберегти частину кінцівки, наклавши турнікет нижче. Так само, доставка у стабілізаційний пункт передбачає певні правила, що тягнуть за собою тривале очікування й відповідно втрату часу, що може коштувати життя пораненому, тоді як за наявності транспорту можна доправити бійця до лікарів швидше самостійно.

Олександр називає себе системним лідером і вважає, що зрозуміла система правил, налагодження процесів і гнучкість залежно від ситуації найбільше сприяють ефективному функціонуванню підрозділу. Так само, як і здатність лідера адаптуватися, міняти ролі, відчувати момент. Так, окрім виконання своїх прямих обов'язків, Олександрові не раз доводилося разом з підлеглими організовувати фандрейзингові кампанії, залучати людей, вести “маркетинговий” процес і відповідну комунікацію з компаніями найрізноматніших профілів, щоб забезпечити свій підрозділ чи то старлінком, чи то бензопилками. Підприємницький підхід добре працює на противагу бюрократичному армійському укладу, який часом є неефективним і навіть травматичним для непрофесійних військових.

Що на виході

Підсумовуючи, Олександр зазначає, що першій особі в підрозділі необхідно розуміти різні рівні взаємодії та правильно працювати з організаційною структурою. Потрібно бути гнучким щодо викликів, які чекають, але стійким і принциповим щодо правил, які формують культуру підрозділу. Необхідно вміти делегувати та виховувати спроможних командирів-лідерів, але водночас не забувати про субординацію і правильну бюрократію. Треба пам’ятати, що закладений попередньо фундамент забезпечення дозволяє війську працювати надійніше і уникати супротиву при виконанні наказів. Таким чином, правильно побудована управлінська структура дозволяє командиру ефективно виконувати покладені на нього задачі.

І, напевно, одним з найкращих маркерів правильності застосованого управлінського підходу, є сталість. “Людей, об'єднаних спільною, зрозумілою метою, не потрібно мотивувати чи навпаки обмежувати чіткими рамками”, — говорить Олександр. І вже в іншій ролі, на лікарняному ліжку із задоволенням констатує, що його люди продовжують гідно і ефективно воювати навіть вже за іншого командира.

kmbs live
22.04.2024 в 17:06
Трансформаційні зміни: Вікторія Ковальчук, Alterra group ...
17.04.2024 в 15:42
Доказовий маркетинг: модель розвитку бренду | Роман Гавриш ...
20.02.2024 в 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 в 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers" ...
13.02.2024 в 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 в 16:30
«Ви маєте детально продумати історію свого бренду і розповісти її. Все, що ви не розкажете, додумают ...
24.11.2023 в 16:37
Від бізнесів, які працюють з кроскультурними командами або виходять на світові ринки, ми часто чуємо ...
24.11.2023 в 12:25
Як довелося переформатувати бізнес, аби він вижив, та чи вийшло зробити з лимона лимонад – розповіда ...