Перед багатьма компаніями сьогодні стоїть завдання не лише залучити нову команду управлінців, але й зберегти ключових людей, від яких залежить функціонування бізнесу. І все це – під значним тиском через кризові явища в економіці. Як впоратись із цим викликом?

Відповідно до прогнозів Міністерства економічного розвитку та торгівлі та Національного банку України, економіка України у 2017 р. зростатиме. Відтак, все більше компаній планують або вже залучають нових топ-менеджерів – власники прагнуть підсилити свої команди, щоб скористатися перевагами економічного зростання. Разом з тим, певні кризові явища в українській економіці зберігаються та впливають на результати діяльності бізнесу. Несприятлива економічна ситуація 2014-2016 рр. не сприяла досягненню компаніями економічних показників, а тому і про виплату бонусів найманим управлінцям у багатьох ситуаціях мова не йде. Однак вони потрібні організації, і їх треба якось мотивувати.

Існують стандартні HR-інструменти для утримання ключових людей, зокрема, використання системи бонусів, оплата навчання (тренінгів, семінарів, конференцій, MBA), перегляд зарплат, управління культурою організації, ротація тощо. Вони добре описані та відомі, проте не завжди працюють або ж працюють недостатньо ефективно у період економічної турбулентності. Ми в United Consultants рекомендуємо використовувати певний алгоритм, який дозволить у короткостроковій перспективі (до 12 місяців) зберегти команду. Він складається з таких кроків:

1. Визначення ключових людей серед керівництва вищої ланки. Мова йде про професіоналів, яких важко знайти і складно замінити, і без кого організація не зможе досягти бажаних показників. Власники бізнесу у більшості випадків можуть досить точно визначити таких людей. У першу чергу, це генеральні директори, але йдеться також про інші функції. Наприклад, для marketing-driven організації, де функція маркетингу дуже важлива для бізнесу, до ключових людей відноситься маркетинг-директор. В компанії, яка збирається залучити кошти для розвитку або зробити реструктуризацію, ключовою людиною буде фінансовий директор.

2. Виявлення факторів мотивації ключових людей, які здатні утримати їх в організації. Для когось може бути найважливішою фінансова винагорода, для інших – цікаві завдання і т. д. Наприклад, для маркетинг-директора мотиваційними факторами можуть слугувати нові проекти, розширення онлайн- або digital-маркетингу, для директора з продажу – вихід на нові ринки або використання нових технологій, для генерального директора – можливість увійти до ради директорів (наглядової ради).

3. Розробка плану для утримання ключових людей з урахуванням актуальних для них фінансових та нефінансових факторів мотивації. Так, деякі організації пропонують ключовим топ-менеджерам вищу компенсацію або надають пільги, інші – подвійний бонус за результатами року. Серед додаткових пільг може бути оплата школи для дітей, службовий автомобіль більш високого класу тощо – для кожного топ-менеджера цей набір буде різним.

У період економічної турбулентності стандартні HR-інструменти для утримання ключових людей працюють недостатньо ефективно

У період економічної турбулентності стандартні HR-інструменти для утримання ключових людей працюють недостатньо ефективно

На практиці добре спрацьовують такі інструменти для утримання ключових людей:

– Якщо для керівника вищої ланки важлива фінансова мотивація, потрібно повернути його рівень життя до того показника, яким він був до 2014 року. Або хоча б частково компенсувати його втрати через девальвацію гривні, незалежно від того, яка винагорода визначена грейдами (якщо в організації впроваджена система грейдів).

Більше того, якщо в організації недостатньо ресурсу для перегляду зарплат всієї команди, важливо збільшити винагороду ключових людей. Наш досвід свідчить, що практично усі власники розуміють, що важливо збільшувати винагороду керівної команди, проте на практиці не завжди це враховують.

Багато компаній прагнуть залишати винагороду ключових людей на рівні середньоринкової. Проте варто пам’ятати, що ринок насправді дуже неструктурований, і компенсація топ-менеджерів у різних компаніях суттєво варіюється. Окрім того, компенсація топ-менеджерів змінюється швидко, тому не варто орієнтуватися на якийсь середньоринковий показник, особливо якщо потрібно зберегти ключову людину.

Ще одна можливість збільшити винагороду топ-менеджера, коли ресурси організації обмежені, – проговорити умови, за яких його компенсаційний пакет змінюватиметься. У моїй практиці були випадки, коли власник бізнесу домовлявся з найманим топ-менеджером про те, що компенсація за перший період (скажімо квартал) становитиме, наприклад, х грн., за другий – Х+ 10% грн., а за третій та четвертий – х+ 20% грн. Таким чином організація прагнула підвищити рівень вмотивованості топ-менеджера, показуючи йому позитивну динаміку зростання його компенсації.

– Якщо для керівника мотиваційним фактором є нестандартні проекти, важливо знайти цікавий для нього проект чи завдання, або розширити його функціональні обов’язки. Наприклад, фінансовому директору можна передати у підпорядкування додаткові функції – IT або адміністративну. Нестандартним проектом може бути, наприклад, використання електромобілів у логістичному бізнесі.

– У період економічної нестабільності особливо важливо дозволити ключовим людям формувати для себе ефективну та зручну команду. Можливо, потрібно буде замінити деяких працівників або навпаки – розширити їхні повноваження, проте головне, щоб команда слугувала опорою та підтримкою для ключового керівника у період нестабільності.

Не варто орієнтуватися на середньоринкові розміри компенсацій, особливо якщо потрібно зберегти важливу для компанії людину

Не варто орієнтуватися на середньоринкові розміри компенсацій, особливо якщо потрібно зберегти важливу для компанії людину

Наприклад, для досягнення амбітної мети топ-менеджер може замінити двох менеджерів на одного більш кваліфікованого або ж залучити менеджера з високим рівнем кваліфікації у певній вузький галузі. Такі кроки дають можливість топ-менеджеру відчувати себе більш впевнено, ефективно впроваджувати зміни або досягати цілей. І хоча це рішення досить стандартне, проте, з мого досвіду, воно не втрачає своєї актуальності.

– Не менш важливе завдання – шукати та показувати керівникам їхні перспективи в компанії. Важливо пам’ятати, що ключові люди працюють під тиском вже три роки, а тому у них накопичилася втома та розчарування. Можливістю може бути вихід на нові ринки, розробка нових продуктів або послуг, використання нових каналів збуту.

Ще один інструмент, який набуває популярності в Україні, – це участь у розподілі прибутку організації. З мого досвіду, українські власники досить часто використовують цей інструмент, оскільки він дозволяє підвищити залученість та ефективність ключової людини і досягнути цілей бізнесу.

Незалежно від того, який інструмент обрано, власникові варто дотримуватися загальних правил утримання талантів в організації у період невизначеності. Так, у цей період важливо:

– правильно оцінювати ситуацію, ставити адекватні цілі та чесно виплачувати керівникам вищої ланки бонуси при їх досягненні;

– використовувати нестандартні інструменти утримання ключових людей, наприклад, виплачувати разові премії або премії за успішно виконані проекти, оплачувати навчання і т.і.;

– підтримувати командну роботу для досягнення спільної мети, а також вибудовувати культуру організації, яка буде дозволяти отримувати задоволення від роботи, а не вимагатиме простого виконання завдань;

– створювати «великі ідеї» для бізнесу, оскільки багатьом топ-менеджерам зараз не вистачає відповіді на запитання «Для чого ми це робимо?».

Правильно підібрані інструменти та дотримання цих принципів дозволить зберегти ключових людей в організації. Проте якщо топ-менеджер все ж прийняв рішення піти з компанії та повідомляє це своєму керівнику, важливо швидко зробити йому контрпропозицію з кращими умовами (для цього у компанії має існувати відповідний механізм, а керівник – мати повноваження). Адже пошук та залучення нового топ-менеджера, а також інтеграція в команду вимагатимуть значно більших витрат часу та коштів.

Як утримати ключових людей в умовах нестабільності