Немає нічого важчого, небезпечнішого і невизначенішого, ніж керувати введенням нового порядку речей, тому що у кожного нововведення є затяті вороги, яким добре жилося по-старому, і мляві прихильники, які не впевнені, чи зможуть вони жити по-новому.

Нікколо Макіавеллі

Те, що українці останні 20 років живуть у турбулентному середовищі, – ні для кого не секрет. Те, що в глобальному світі тенденція до постійних змін має все більш тривалий і безперервний цикл, також не є секретом.

Однак поки таємницею для більшості керівників і організацій залишається те, «що?» і «як?» робити в період змін. Ці два запитання дійсно можуть збити з пантелику будь-якого досвідченого топ-менеджера, якщо попередньо не відповісти на запитання: «Навіщо змінюватися в існуючих умовах?». Після цього у вас обов’язково виникнуть ще два запитання до процесу змін: «коли?» і «хто?». Пройдемо всі по черзі.

Навіщо змінюватися?

Відповідь, яка відразу приходить в голову: щоб вижити і не наслідувати приклад «динозаврів сучасності». Головний герой фільму Moneyball («Людина, яка змінила все») Біллі Бін у відповідальний момент говорить своєму раднику: «Змінюйся або помри». Льюїс Керрол вустами одного з героїв казки «Аліса в Країні чудес» вимовляє: «Треба бігти з усіх ніг, щоб тільки залишатися на місці, а щоб кудись потрапити, треба бігти як мінімум удвічі швидше!».

Все це звучить зрозуміло з одного боку і настільки ж невизначено – з іншого. Справа в тому, що управління бізнесом давно перестало нагадувати керування автомобілем, який рухається по автомагістралі з певною швидкістю, виразною розміткою та дорожніми знаками. Останні роблять наш шлях більш передбачуваним і безпечним.

Сьогодні бізнес більше нагадує корабель у бурхливому океані, яким нам необхідно навчитися управляти. Тут, як і раніше, є знаки, що полегшують керування. Питання в тому, що вони знаходяться або під водою, або не відповідають традиційним, ефективним ще вчора інструментам. Вирішення питання знаходиться в площині постійного навчання та відпрацювання інтелектуальних навичок прийняття рішень в умовах невизначеності. Природа змін така, що вони не чекають нас – ми повинні випереджати їх. Зміни необхідно очолювати, інакше вони покриють нас забуттям.

«Навіщо?» залишається ключовим питанням ланцюга прийняття рішень. Давши відповідь, ми визначимо стратегічну ідею змін, а це вже велика частина шляху майбутніх змін. Подальші питання «що?», «як?», «коли?» і «хто?» можуть мати різну черговість у залежності від ситуації. Готових рецептів не існує, але є певні вектори руху та принципи. Впроваджуючи стратегію змін, ми постійно будемо розгадувати цей ребус по-новому.

Усвідомивши, навіщо робити зміни, ми шукаємо так звану точку входу в систему, через яку буде реалізовуватися стратегія змін. Зайти в систему компанії можна через два основних «ядра», кожне з яких має як мінімум по три точки входу: організаційне (soft) і бізнес (hard) «ядра».

Усвідомивши, навіщо робити зміни, ми шукаємо точку входу в систему, через яку буде реалізовуватися стратегія змін

Усвідомивши, навіщо робити зміни, ми шукаємо точку входу в систему, через яку буде реалізовуватися стратегія змін

Обидві складові переплетені між собою: «зачепивши» одну частину, ми впливаємо на іншу та змінюємо її. Організаційна система (soft) розкладається на корпоративну культуру, яка підтримує її структуру, що спрямовує поточні процеси. Бізнес-система (hard) складається з бізнес-поля, в якому ми діємо з певним продуктом, витрачаючи на це необхідні ресурси.

Точка входу: вид згори

Від обраної точки входу буде залежати стратегія змін: культурна або технологічна. І перша, і друга мають свої плюси і мінуси.

Що робити?

Раджу ознайомитися з кращими практиками провідних консалтингових компаній світу – наприклад, з методикою змін Джона Коттера або методологією трансформації компанії Іцхака Адізеса. Але ось що точно не можна робити після ознайомлення з будь-якою моделлю змін, так це сліпо слідувати наведеним рекомендаціям. Пам’ятайте: всі моделі – неправильні, хоча деякі з них – корисні. Я наведу декілька думок, які є рефлексією власного досвіду у сфері управління змінами, отриманого на українській ниві бізнесу.

Де починаються зміни? В голові у лідера, де після й вибудовується перша ітерація ланцюжка взаємодії. З чого почати?

1. Не раджу починати стратегічні зміни в компанії з людей. Тобто не дійте в лоб, відразу беручись за зміну кадрів, структури і штатного розкладу, оптимізацію або розширення штату. Дайте людям спокійно займатися своєю справою, поки самі чітко не відповісте на запитання: «Навіщо нам все це?».

2. Почніть зі створення стратегічної ідеї змін. Це буде підштовхувати до перегляду існуючих (хай навіть не вербалізованих) цінностей, візії та місії компанії. Не дуже заглиблюйтеся в цей процес, деталізуючи і переписуючи десятки сторінок на божевільних стратегічних сесіях. Зрозумійте це поки що на рівні відчуттів і смислів, не варто залучати багатьох людей з організації.

3. Визначивши, що хочете отримати в результаті змін, подивіться на існуючий процес в компанії: наскільки він далекий від бажаного процесу створення цінності для кінцевого споживача? Спробуйте зрозуміти, яка ваша фінансова подушка: як довго вона зможе витримувати майбутні зміни? Адже будь-яке втручання навіть у дуже «хвору» систему є вкрай небезпечним.

4. Маючи бачення бажаного, зверніть увагу на структуру, яка повинна буде підтримувати бажаний процес. Подивіться, яких ключових деталей не вистачає структурі для підтримки майбутнього бажаного процесу? Які підрозділи повинні з’явитися, а які – зникнути? Але навіть після чіткого усвідомлення картини не поспішайте втілювати ідеї в життя – на даному етапі вони ще не зможуть бути реалізованими. Все знаходиться лише на верхньому рівні, доступному поки що тільки творцям стратегічної ідеї змін (мова про це піде далі).

Всі моделі – неправильні, хоча деякі з них – корисні

Всі моделі – неправильні, хоча деякі з них – корисні

5. Потім починається реальна робота з персоналом. Виходячи з попередніх дій (оцінки процесу і структури), визначте команду, на яку можна спертися в ході проведення задуманих змін. Саме на ній слід перевірити першу ітерацію ідеї змін: нехай ці люди стануть творчими руйнівниками продуманого раніше плану, в результаті чого відбудеться «очищення» ідеї змін і вона знайде вже більш природне «сяяння» для конкретної ситуації.

6. Після цього запускається процес комунікації апробованої ідеї змін на нижні рівні компанії: якщо люди були залучені в процес «відпрацювання» і «очищення» ідеї, їхні пропозиції були почуті й прийняті до уваги, вони стануть відданими «апостолами», які будуть щиро просувати ідею на нижні рівні організації.

7. Щоб не втратити темп, на даному етапі необхідно показати перші результати запропонованої ідеї. Це те, що називають в класиці стратегією quick winners (швидкі перемоги) або broken windows strategy (стратегія «розбитих вікон» – термін з’явився в результаті впровадження змін Рудольфом Джуліані, екс-мером Нью-Йорка).

8. Після підтвердження життєздатності ідеї змін, що проявляється через отримання перших результатів, є сенс зупинитися і зафіксувати стратегію змін у детальному процесі досягнення поставлених цілей.

9. Зрештою, ми знову звертаємося до переосмислення структури компанії й вже готові до кардинальних змін, аж до повної трансформації. Процес повинен бути інституціалізованим через відповідну систему нормативних документів, підкріпленим юридично.

10. Лише після цього етапу є сенс переглянути існуючу систему матеріальної мотивації.

Тут ми можемо умовно говорити про завершення першого циклу змін, які потягнуть за собою наступні. Рівень невизначеності зростає і вимагає від вас чергових рішень, які будуть прийматися вже з більшою усвідомленістю і впевненістю. Цьому процесу – немає кінця, і він під силу лідерам, які готові взяти на себе відповідальність за архітектуру нової системи, діючи в невизначених умовах.

Як бути?

Щоб все це не залишилося на папері, необхідно пам’ятати про певні моменти підтримки цього шляху. Від команди однодумців, створеної на п’ятому кроці вищеописаного процесу, залежить кінцевий успіх кампанії змін. Втрата цих людей є критичною. Тому варто подбати про їх утримання та додаткову мотивацію на весь проект змін. Інструментів і підходів тут – безліч. Ідеальною виглядає картина досягнення внутрішньої мотивації членів команди змін через якісну стратегічну ідею, в розробці та кристалізації якої брав би участь кожен з них. Матеріальні стимули також є дуже важливою складовою, але повинні підключатись тільки в кінці процесу змін і бути доступними лише тим, хто пройде шлях повністю.

Інформації для персоналу про хід змін ніколи не буде достатньо

Інформації для персоналу про хід змін ніколи не буде достатньо

Будь-яка ідея мертва, поки її не усвідомлюють всі, аж до нижніх рівнів організації. Ефективна комунікація ідеї змін може бути досягнута за допомогою взаємодії в команді. Ось як це відбувалося на практиці при інтеграції двох бізнесів після угоди M&A, якою я займався (мал. 1).

Загальна логіка комунікації змін в команді при цьому виглядала наступним чином:

1. Побудова системи інформування усього персоналу про хід змін.

2. Залучення до процесу змін ключових працівників.

3. Активна підтримка інформації про хід змін за допомогою всіх каналів (організаційні, наради, веб-сайт, особисті зустрічі).

4. Реалізація стратегії протидії дезінформації.

Роль комунікацій в проекті змін надзвичайно велика. Тут є один важливий момент: інформації для персоналу про хід змін ніколи не буде достатньо. Однак це не привід відмовитися від просування її до найнижчих рівнів організації всіма можливими методами. Виходячи з власної практики, можу сказати, що найефективніший спосіб комунікації ідеї змін – це залучення максимальної кількості персоналу до реалізації ідеї шляхом understanding by doing (розуміння через практику).

Не варто недооцінювати можливості поширення дезінформації, «чорного» піару, шантажу і шахрайства серед персоналу в період змін: ми порушуємо звичну зону комфорту і сфери впливу людей, і, на жаль, не всі працівники адекватно реагують на подібні дії. Я неодноразово ставав свідком різних реакцій – від «викиду» дезінформації про хід змін в соціальні мережі до цілеспрямованого потоку анонімних повідомлень на адресу контролюючих органів різних рівнів з проханням зупинити «беззаконня» і «порушення прав працівників». Наслідки подібних дій можете уявити самі… Тому при розробці системи комунікацій потрібно відразу передбачити протидію негативним сценаріям.

Коли діяти?

«Ясність – це одна з форм повного туману», любив промовляти Мюллер у фільмі «17 миттєвостей весни». Тривала стабільність веде до занепаду і загнивання. Для запуску процесу змін необхідно перевести персонал у некомфортну зону. У зоні комфорту люди мінятися не будуть, адже все і так добре. Всі зусилля з впровадження змін можуть залишитися безуспішними. Слід чітко уявити картину майбутнього, в якій за відсутності змін персонал втратить зону комфорту і взагалі втратить всі позиції, аж до скорочення робочих місць. Вихід – зміни.

Я не перебільшую, просто малюю реальну ситуацію, яка чекає на будь-яку успішну сьогодні компанію, якщо вона заспокоїться і буде спочивати на лаврах. Таким чином, дискомфорт від змін виявиться меншим, ніж від збереження статус-кво. Коли ключовий персонал реально усвідомлює це, прийшов момент для впровадження змін.

стратегія

стратегія

Хто робить?

Запускати зміни – привілей лідерів, творців систем або так званих стратегічних архітекторів, які передають своє бачення піонерам парадигми. Останні починають розвивати новостворені системи. Функція і представники підрозділу HR в цьому процесі відіграють ключову роль, адже вони знаходяться поруч з творцями змін протягом усього шляху. Саме вони стають свідками нових ініціатив і підготовки до кардинальних змін, аналізуючи критичну здатність персоналу брати участь у проектах змін, формуючи проектні команди з найгнучкіших.

Хто винен?

Одвічне запитання, намагаючись знайти відповідь на яке ви одразу ж занапащаєте не тільки те, чого досягли, але й всі майбутні починання. Не шукайте винних у ході змін: помилок не уникнути, використовуйте їх як приклади для навчання, може, й дорогі, але варті того. За статистикою, 70% проектів змін у світі зазнають невдачі: на мій погляд, багато хто з керівників намагався знайти винних у невдачах минулих років. Не приділяйте надмірної уваги «дзеркалу заднього виду»: попереду набагато більш захоплюючі горизонти.

Як управляти колесом змін, а не потрапити під нього?

Проект змін – дуже емоційний і енергетично затратний процес, вельми складний етап для команди і компанії. Але важливо те, що чим частіше ви робите зміни, тим гнучкішою і успішнішою є ваша організація, тим легше цей процес проходить для працівників. Грамотно побудований процес змін «зашиває» в ДНК компанії інноваційність, витривалість і проактивність.

Проаналізувавши досвід провідних інституцій, які професійно займаються проектами змін, і як керівник та учасник багатьох проектів змін в українському бізнесі, я вивів концептуальну модель управління змінами, назвавши її колесом змін «Сім кроків» (мал. 2).

Багато з того, про що я розповів, можна взяти на озброєння тим, хто готується до проектів змін у своїх компаніях. Але ще раз акцентую увагу читача на тому, що сліпо копіювати попередній досвід невірно: кожен проект – індивідуальний. Використовуйте чужий досвід, але думайте самостійно. Це єдиний рецепт успіху.

Джерело: журнал Управление персоналом-Украина, №5 (224), 2012

Старт Школи стратегічних змін – програми про те, як запустити зміни в компанії, автором та викладачем якої є Володимир Павелко – 29 травня 2017 року. Деталі – на сайті kmbs.ua.

Як перемогти в епоху невизначеності?