Перед керівниками на певному етапі розвитку бізнесу постають питання: чи потрібно змінювати бізнес-модель, впроваджувати нові управлінські підходи? Коли саме і як це робити? Учасники Еxecutive МВА kmbs досліджували різні способи пошуку відповідей на ці запитання під час міжнародного навчального модулю у Франції та Нідерландах. Занурення в середовище Франція та Нідерланди з точки зору культурного, релігійного, політичного і, як наслідок, бізнесового ландшафтів – два абсолютно різних світи. Франція – консервативна країна, більшість великих компаній тут належить державі, і це суттєво впливає на логіку ведення справ. Особливостями бізнес-середовища Нідерландів є, навпаки, швидкість прийняття рішень, відкритість до інновацій та готовність до змін. Саме з огляду на такий контраст ми й обрали для модуля ці дві європейські країни. Адже коли ти бачиш тільки один з можливих варіантів – твоє розуміння обмежене. Коли ж з‘являється «розтяжка», то маєш більш повну картину. І не просто бізнесу і його розвитку, а бізнесу в контексті: культурному, соціальному, у контексті стратегії країн та міст. І вже краще розумієш: яку бізнес-модель варто використовувати й коли саме, які ролі потрібні для реалізації того чи іншого управлінського концепту. Наприклад, ми часто скаржимось, що наша держава не може бути повноцінним гравцем у складних екосистемах. Але якщо знати, які ролі вона має виконувати, - то їх можна розподілити між іншими гравцями (наприклад, бізнес-асоціаціями). Під час навчального модуля ми не просто дивились на інноваційні бізнес-моделі, але розглядали – як вони працюють у контексті, і як вони самі формують контекст майбутнього. Поєднання гравців Екосистемна логіка зараз є звичною для Європи, а партнерство - один з головних її принципів. Компанії діють спільно у межах екосистеми, а екосистеми співпрацюють між собою. Щоб ближче познайомитись із цією логікою, учасники модуля побували в Utrecht Science Park. Він об’єднує компанії зі сфер lifestyle та healthcare, госпіталь та R&D-центр. Бізнеси тут відкрито діляться результатами власних досліджень. Більше того – у цей технопарк «впускають» тільки тих, хто відкриває всі свої дані. Для бізнесів з фармацевтичної сфери – це неабиякий виклик. Одна з компаній, розташованих в Utrecht Science Park, – GenDX, яка фокусується на заміні імунної системи пацієнта. Її президент Вітце Мальдер розповів, що GenDX постійно взаємодіє з іншими гравцями екосистеми парку, обговорює з ними подальші напрямки розвитку продукту. Коли у когось виникає ідея – можна, умовно кажучи, перейти коридор і звернутись до людей з іншої компанії, які допоможуть її втілити. На перший погляд, принцип «на відстані руки» не є чимось вартим значної уваги. Але саме це формує велику частину цінності Utrecht Science Park.

Окремий успішний бізнес може перетворитись на надпотужний, усвідомивши свою роль в існуючий екосистемі

Входити до технопарку – означає для компанії також мати кредит довіри. Скажімо, коли якийсь із бізнесів, розташованих в Utrecht Science Park, хоче вийти на ринок Японії, йому це вдається набагато легше, ніж якби він діяв самостійно. У технопарку більш за все цінують час (втім, ми помічали це усюди в Нідерландах). Тому першочерговим проектом є побудова швидкісної залізничної колії, що з’єднає Utrecht Science Park з аеропортом «Схіпгол». Незабаром, зійшовши з літака, дістатись туди можна буде за півгодини. Це стане ще однією конкурентною перевагою технопарку, адже просто надавати місце для проведення досліджень – вже недостатньо, щоб залучити найкращі компанії. Ольга Афоніна, директор компанії Onduline Ukraine, учасниця EMBA kmbs: Майже кожен бізнес у Франції чи Нідерландах функціонує у межах екосистеми і усвідомлює це. Від менеджменту біотехнологічної компанії GenDX, яка знаходиться в Utrecht Scienсе Park, ми дізнались, що цей бізнес - абсолютно відкритий. Він не патентує винаходи, бо вірить - тільки об’єднавшись, можна творити інновації, залучати талановитих людей та приймати ефективні рішення. Керівник GenDX сказав, що будь-хто має змогу прийти до них на екскурсію в лабораторію чи офіс, послухати тренінги та протестувати їхні технологічні рішення. Взяти їх або запропонувати свої, більш ефективні. Це – насправді вражає! Окремий успішний бізнес може перетворитись на надпотужний, усвідомивши свою роль в існуючий екосистемі. Межі впливу Державні організації також стають частиною екосистем. Наприклад, нідерландська авіакомпанія KLM розглядає французьку залізницю SNCF як свого партнера, маючи на меті покращити свого клієнта. SNCF - цікавий приклад трансформації державної компанії. Її стратегія враховує створення інфраструктури міста та країни. Адже вокзал тут розглядають, як хаб, а залізницю – як сукупність хабів, що розвивають міста. Керівництво SNCF впевнено - пасажири, які відвідують будь-яку залізничну станцію, мусять почувати себе там однаково комфортно. Компанія хоче зробити кожен вокзал прибутковим, і для цього залучає приватних інвесторів (хоч сама належить державі). Логіка французької залізниці SNCF: перетворити станцію на місце, де можуть комфортно проводити час не тільки пасажири Інна Гребенюк, член правління ПАТ «Національна суспільна телерадіокомпанія "Україна"», учасниця EMBA kmbs: Французька залізнична компанія SNCF – це ілюстрація того, що навіть дуже велика (260 тис. працівників!), консервативна й бюрократична державна організація може зробити ривок і навчитись відповідати на нові виклики. Як вона діяла? По-перше, були виокремлені напрямки: транспортування, логістика та інфраструктура. По-друге, було змінено підходи до розуміння споживача та його бажань. З компанії, головною метою якої було перевезення пасажирів та вантажів, SNCF стала організацією, що прагне забезпечувати безпеку та задовольняти потреби клієнта (яким є не тільки пасажир, а й бізнес). Зараз SNCF являє собою групу з п‘яти, фактично, окремих бізнесів. Вони взаємопов’язані, доповнюють один одного, але водночас можуть діяти самостійно. Наприклад, було створено окрему компанію, яка управляє самими залізничними станціями, здійснює їх реновацію, перебудування - щоб найбільш ергономічно та економічно доцільно використовувати площі станції. А також, щоб зробити їх безпечними та комфортними для споживачів і, зрештою, перетворити станцію на місце, де можуть проводити час не тільки пасажири, а й будь-хто. Одна з таких реконструйованих станцій за короткий час повністю окупила інвестиції та стала прибутковою. Таким чином, навіть державне підприємство може бути прикладом впровадження інновацій та пошуку нестандартних рішень. Ще одне цікаве управлінське рішення SNCF – не зупинятися на внутрішньому ринку (оскільки він обмежений і вже майже повністю ними зайнятий), а виходити «у світ» і розвивати одну зі своїх ключових компетенцій – інженерію та дизайн залізничних станцій, вокзалів. Зараз SNCF відкрила офіси в США та Китаї, де успішно починає завойовувати місцевий ринок. Це якраз той випадок, коли границі бізнесу залежать лише від нашого сприйняття, бажання та готовності. Зміни у масштабі У логіці відкритих систем, де різні гравці взаємодіють заради спільної мети, можуть мислити не тільки бізнеси, а й міста та країни. У цьому впевнились учасники модуля, відвідавши бізнес-інкубатор Paris&Co. У масовому уявленні Париж – це романтичне місто, яке асоціюється радше з культурою, а не з високотехнологічною екосистемою. Метою Paris&Co є зміна такого сприйняття. Це є й стратегією мера міста Анн Ідальго: зробити Париж столицею стартапів, інноваційним «зеленим» містом. Концепт стратегії спирається на три принципи: 1. Відкрите місто, що має велику мережу інкубаторів та коворкінгових просторів. Воно відкрите й для іноземних інновацій, тому запрошує на свою територію закордонні стартапи. Воно модернізує себе зсередини й ділиться своїми даними. А ще – допомагає розвиватись сусіднім містам завдяки новій сталій інфраструктурі, освітнім програмам та сприянню розвитку бізнесу.

Границі бізнесу залежать лише від нашого сприйняття, бажання та готовності

2. Взаємопов‘язане місто, що проводить технологічну модернізацію заради вдосконалення сервісів, які надає громадянам. 3. Винахідливе місто, яке оптимізує ресурси за допомогою інноваційних практик для будівництва та планування, функціонування транспорту та мереж. На втілення цієї стратегії до 2020 року виділено 1 млрд. євро. Станом на сьогодні Париж вже випереджає Ізраїль за кількістю стартапів, і не в останню чергу - саме завдяки рішенням Paris&Co. Споживач у центрі Для багатьох компаній клієнтський досвід є найголовнішим фокусом. Але питання в тому, від якого моменту його враховувати? Наприклад, якщо людина подорожує, то її досвід починається значно раніше, аніж на порозі аеропорту. Таким чином, він виходить за межі окремого бізнесу - і тут знову-таки є корисною логіка відкритих систем. Це побачили учасники модуля під час візиту до агентства стратегічних інновацій InProcess (входить до рейтингу Fortune500). Бізнес InProcess базується на партнерських відносинах, спільному створенні цінності замовником та агентством. Наприклад, розробляючи рішення для компанії Renault, вони залучили не лише технічних спеціалістів, а й науковців та професіоналів з інших галузей: соціальних антропологів, психологів, аби зробити продукт максимально приємним для досвіду користувача. Іншим замовником InProcess виступила портова компанія, яка прагнула зробити більш комфортною працю вантажників. Підхід InProcess – починати з людини, з того, як вона думає, як вона себе поводить. Потім InProcess за допомогою підходу дизайн-мислення аналізує, як клієнт (у даному випадку - вантажники) приймає рішення, як він сприймає свій досвід. Зазвичай бізнес знаходить проблеми клієнта і шукає, як їх вирішити. Такий підхід може суттєво обмежувати варіативність рішень та їх композицій. Натомість InProcess допомагає своїм клієнтам почати думати у термінах «території можливостей». Це дозволяє знаходити цікаві рішення, а клієнту – отримувати більш якісний, персоналізований досвід. Наприклад, Renault завдяки такому підходу дізналась, що чоловікам подобається асоціювати себе з пілотом літака, коли вони везуть свою родину на відпочинок, - і створила новий дизайн для сімейного автомобіля. У приміщенні RMD Campus Андрій Сівак, генеральний директор ТОВ «Сучасний факторинг», учасник EMBA kmbs: У кожній компанії, яку ми відвідали, згадувалось про клієнтський досвід та клієнтоорієнтованість. Хтось казав про customer intimacy, хтось – про customer journey, деякі фокусувалися на customer touchpoints. Але, як виявилося, самі методи пошуку шляхів задоволення клієнтів не надто складні. Набагато складніші - питання та проблеми, які передують застосуванню цих методів. Це майже одвічні питання «гамлетівського» рівня: хто твій клієнт? Яку цінність ти для нього створюєш? У чому твоя унікальність? Та, як наслідок, де межі тієї системи, в якій ти працюєш? А вони, фактично, обмежені рівнем твоєї власної відповідальності за продукт. І це вже про вибір, що здатен кардинально переформовувати весь бізнес. Наприклад, в Air France частиною власної системи бачать водія таксі, що везе пасажира до аеропорту, і ретельно вивчають цей «клієнтський досвід», але «не бачать» частиною системи залізницю. Навпаки, розглядають її як конкурента. З іншого боку, для KLM місцева залізниця є елементом їхньої системи, і вони спільно шукають шляхи для підвищення рівня задоволеності пасажирів. Мене вразив проект PASSME, який реалізується на базі наукового парку Делфтського технологічного університету. Він об‘єднує 12 європейських компаній, які мають спільну мету - розробити персоніфіковану автоматизовану систему, що дозволила б мінімізувати для пасажирів можливі незручності при відвідуванні аеропортів. Зосередившись на досвіді користувача, PASSME розробила для нього дизайн маршрутів, аби він мав можливість пройти зони необхідного контролю менше, ніж за 60 хвилин. Серед учасників проекту - два аеропорти та провідна голландська авіакомпанія KLM. Саме це говорить про рівень відповідальності кожного з гравців за той досвід, який отримує їхній клієнт під час власної customer journey. Робота на післязавтра Не має сенсу втілювати сучасні управлінські концепції (наприклад, будувати екосистему), не розуміючи - до якого майбутнього прагне компанія. Таким чином, все починається із візії. Приклад цьому - RDM Rotterdam, портовий бізнес-інкубатор, де є і кампус, і зона для досліджень, і технічний відділ. Колишнє «ядро» цього бізнесу (сам порт) вже не є конкурентною перевагою. Ще два роки тому він був №2 у світі, зараз – №14. Доводиться шукати нові шляхи підвищення конкурентоспроможності.

У спілкуванні з менеджментом європейських компаній ти постійно відчуваєш присутність запитання «навіщо?»

За словами програмного директора RDM Campus Пітера Блокдійка, організація працює не на сьогодні, навіть не на завтра, а на післязавтра. Наприклад, одне з рішень, до якого компанія прийшла після втрати своєї першості та усвідомлення тенденції до зниження нафтоперевезень, полягає у створенні для клієнта пропозиції іншого рівня цінності. Мова йде, наприклад, про 3D-принтер, який може відтворити зламаний гвинт корабля за 6 днів, на відміну від звичних 6 тижнів очікування на надходження нової деталі. Це стає новою конкурентною перевагою: обираючи між різними портами, ти, скоріше за все, спрямуєш кораблі туди, де їх зможуть швидко відремонтувати. Ірина Іщенко, комерційний директор EVOCompany, учасниця EMBA kmbs: Роттердам заглядає у майбутнє, грає з міським простором і не боїться експериментувати. RDM Campus - це місце для досліджень, освіти, бізнесу та подій в районі порту Роттердама. Він має все необхідне обладнання, здає в оренду приміщення стартапам, пропонує приміщення для проведення навчання. В RDM Campus приходять підприємці, ідеї яких пов‘язані з морем, щоб швидко протестувати свою гіпотезу. Для мене RDM Campus - це яскравий приклад якісних управлінських рішень та стратегічного підходу, наявності чіткої візії – якою буде компанія в майбутньому. Андрій Сівак, генеральний директор ТОВ «Сучасний факторинг», учасник EMBA kmbs: Бізнеси, які ми побачили, мають спільну думку: щоб мати майбутнє, треба об'єднуватись. Майбутнє за екосистемами, кластерами та іншими системними рішеннями. І про це говорять усі, незалежно від розміру бізнесу. Якщо ти є частиною більшої системи, то маєш набагато більше переваг та міці у порівнянні з компанією-одинаком, що просуває аналогічний продукт окремо. І держава, і великий бізнес розуміють, що майбутнє потребує інновацій. А для інновацій потрібні певні умови (мережі бізнес-інкубаторів, технологічні та інноваційні парки тощо). Якщо умови є та підтримуються, інновації починають проростати. Створення умов не завжди потребує надвеликих коштів та надскладних технологій. Технопарк Роттердамського порту був створений у приміщеннях судноверфі. У колишньому виробничому цеху стоять окремі «гаражі», де над своїми проектами працюють майбутні «стіви джобси» та «ілони маски». При цьому різні стартапи надають підтримку один одному. Так, для стартапу, що працює над розробкою суден для очищення портової акваторії від сміття, інший стартап створює корпуси зі спеціального скловолокна. Інновації - це не про спроби спрощення складних речей. Це про пошук зовсім інших простих рішень. Ми не бачили надскладних мегатехнологічних стартапів. Але ми бачили унікальні ідеї, які дуже просто, шляхом спроб та помилок, поступово втілюються у життя. Учасники EMBA у Нідерландах Візія в центрі уваги Багато компаній у нашій країні не мають чіткої візії, тому вони, як правило, переходять від завдання до завдання без чіткого розуміння того, що зв'язує їхні окремі дії разом. Вони не керують процесом створення цінності та масштабом впливу, який мають їхні дії. Або ж мають певну візію, але вона є лише красивим слоганом на сайті. «Майбутнє створюється сьогодні» - ця думка, можливо, звучала найчастіше протягом виїзного модуля. Вміння бачити майбутній стан, комунікувати його команді – це щоденна управлінська робота. Прикладом цьому є нідерландська компанія персоналізованих подарунків YourSurprise. Її керівництво має чітке бачення напрямів трансформації бізнесу до 2021 року та постійно артикулює свої наміри всередині колективу, чітко визначаючи роль кожного працівника у досягненні своїх стратегічних цілей. YourSurprise має на меті збільшити кількість постійних клієнтів у шість разів та суму середнього чеку в 1,5 рази. За допомогою Big Data для кожного клієнта створюється персоналізований сайт, а служба підтримки працює без перерв та вихідних, що є абсолютним викликом консервативній Європі. Засадничим принципом розвитку є збереження корпоративної культури та робота з персоналом: планується, що 80% існуючого колективу будуть продовжувати працювати в компанії в 2021, команди стануть більш автономними, що дозволить приймати рішення практично миттєво, ієрархія залишиться пласкою. Кампус YourSurprise стане не просто офісом, а місцем, де можна займатися спортом, навчатися, розважатися та навіть спати, тобто місцем для життя.

Вміння бачити майбутній стан, комунікувати його команді – це щоденна управлінська робота

Ілона Шнейдер, виконавчий продюсер телеканалу «СТБ», учасниця EMBA kmbs: До цього модуля візія була для мене чимось неосяжним, ефемерним.Відвідавши компанію YourSurprise, я побачила дуже практичне втілення візії. У цій організації візія скомунікована до найнижчої ланки працівників, і завдяки цьому залученість колективу несамовита, продуктивність та швидкість виробництва - шалені. Вся команда чітко розуміє, що та для кого вони роблять, куди тримають шлях. Я усвідомила, що компанія, в якій є правильні пріоритети, дійсно може винайти унікальну «свою» бізнес-модель, де кількість рекламацій коливається в межах одного відсотка. Зрештою, цей модуль допоміг мені змінити сприйняття деяких речей, підштовхнув передивитися свої особисті цілі, критично подивитися на себе зі сторони і зрозуміти, чи настільки широкий твій кругозір, як ти вважав раніше. Андрій Сівак, генеральний директор ТОВ «Сучасний факторинг», учасник EMBA kmbs: У спілкуванні з менеджментом європейських компаній ти постійно відчуваєш присутність запитання «навіщо?». Розповідаючи про свій бізнес та власний погляд на майбутнє, керівники чітко комунікують свої цінності та місію. При цьому, як мені здалося, вони це роблять вже на рівні підсвідомості, навіть не замислюючись про це. Щоб змінитись, не завжди достатньо прочитати кейс чи книгу. Набагато ефективніше ми змінюємо свій спосіб мислення, коли бачимо живих людей і реальні бізнес-системи - у тому числі, у форматі виїзних модулів. Концентроване занурення в інший контекст може стати тим поштовхом, який виведе нас на новий рівень.

У контексті майбутнього