Автор: Ярослава Лоянич, викладачка програми Перезавантаження для ТОП-ів: лідер, команда, система kmbs

Коли ми говоримо про природу опору людей змінам, слід враховувати контекст і розуміти, що ми взаємодіємо в соціальній системі. Якщо розглядати компанію, як соціальну систему, стає очевидним, що формальна організаційна структура не відображає усього багатства зв’язків та стосунків, а також типів лідерства, які формують різні типи стосунків всередині бізнесу. Таким чином, працюючи над зміною поведінки людей, слід враховувати силу неформальних центрів впливу, їх інтереси та існуючий баланс влади в організації, інакше керувати процесом трансформації ви не зможете.

Джерел впливу на поведінку людей є, як мінімум, шість: влада посади, експертна влада, влада «бюджету», влада інформації, влада зв’язків, особистісна харизматична влада. Концентруючи на собі ті чи інші джерела, працівник, навіть якщо він цього не усвідомлює, стає референтною особою для багатьох. До його думки дослухаються, його поведінка надихає інших. Що більше джерел влади сконцентровано в одній ролі, тим більшим впливом вона володіє. І тим небезпечнішою є ситуація, коли такий «лідер думок» не погоджується з чинною політикою, з необхідністю трансформацій.

З іншого боку, в організації також формуються центри впливу, що складаються з так званих агентів змін. Вони теж мають певну владу і є нетолерантними до попередніх підходів. Концентрація таких агентів в одному з підрозділів дає можливість почати зміни та отримати перші перемоги, а потім – розповсюдити їх на всю організацію.

Оскільки «пиріг влади» завжди обмежений, часто в організації починається боротьба за владу між центрами впливу, яка посилюється, коли компанія де фокусується, втрачає стратегічні орієнтири.

Загалом, криза у розвитку бізнесу – природне явище. У соціальних системах ми розглядаємо кризу, як нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища. Ця невдача завжди є результатом відсутності фокусування на ринку та клієнті всієї компанії (а не тільки відділів маркетингу та продажу), а також неготовності змінювати продукти та рішення через неадекватне або неповне сприйняття сигналів ринку, нездатності відмовитись від попередніх парадигм та переконань керівників організації.

У соціальних системах криза – це нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища

У соціальних системах криза – це нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища

Існує така типологія криз в організації, що базується на рівнях її зрілості:

– Підприємницька, яка, починаючи з певного моменту, супроводжується кризою знань менеджменту.

– Системна, яка з певного моменту супроводжується кризою ефективності.

– Криза, що вдосконалюється. Тут ключовою проблемою адаптивності стає криза талантів, здатних генерувати ідеї, які б випереджали потреби клієнта, ринку, технологій.

Також можна виділити декілька рівнів впливу на поведінку людей в організації:

1. Особистісний – вплив на організацію починається з розуміння своєї ролі, як сукупності стосунків формального і неформального характеру, які вибудовуються для реалізації місії даної ролі. Працівник одночасно може перебувати в декількох ролях. У ролі завжди є дві складові:

– кваліфікація, яка включає в себе вимоги процесів, цілі та зони відповідальності, а також функціонал і навички,

– компетенція, яка складається з сукупності особистісних рис, мотивів, системи цінностей, схильностей і талантів, особливостей характеру.

Ідеальне поєднання цих двох компонентів дає «людину на своєму місці», про яку мріє будь-який власник, і яка є мотивованою, натхненною і знає, що і як робити.

2. Міжособистісний – наступний рівень впливу, де лідерство проявляється через вміння створити необхідні умови для роботи «ідеальної команди».

3. Організаційний – останній рівень впливу, найбільш складний, включає в себе контекст, де умови створюються для багатьох груп, команд і ролей. До того ж, слід розуміти, що цим рівнем вплив не обмежується, оскільки будь-яка система, поки вона розвивається і росте, має відкритий характер. Архітектор продовжує будувати стосунки поза компанією, на ринку, з клієнтом, конкурентами. Питання про межі своєї системи є смисловим для будь-якого власника.

Коли керівник розвивається, він поступово приходить до більш складних способів управління. Все починається з управління за діями. Наступний рівень управління – за програмними цілями і критеріями, коли «всередину» процесів лідер вже не занурюється, майстерно стимулюючи команду до самоорганізації. Найбільш складним і ефективним є управління на рівні місії організації.

Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з‘явилась

Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з‘явилась

Аналіз способів прийняття рішення демонструє, що часто керівники потрапляють у пастку своїх рефлекторних реакцій. На раціональному рівні ці рішення тільки обґрунтовуються, і це загрожує зростанням неадекватності по відношенню до сигналів зовнішнього середовища. Ілюстрацією такої пастки є, наприклад авторитарний стиль лідерства, від якого багато хто не в змозі відмовитися в момент, коли він перестає бути ефективним для вирішення бізнес-завдань.

Показовою також є ситуація, коли, приймаючи рішення щодо просування людини, керівник ґрунтується на своїх проекціях, «зачаровується» і нагромаджує очікування. Такі управлінці потім завжди розчаровуються і тим самим посилюють своє переконання, що нікому вірити не можна, і все потрібно робити власноруч.

Працюючи з опором групи, ми також враховуємо, що еволюційно опір і конфлікти є частиною розвитку команди. Це обумовлено не тільки боротьбою за лідерство, а й певними культурними груповими нормами. Наприклад, в «чоловічих» культурах прийнято бути непохитними, «зубастими». Необхідність перегляду старих парадигм формує конфлікти і стреси в групі. Чим скоріше учасники групи усвідомлять силу цінностей, які об’єднують їх, і зможуть з повагою до різноманітності рольових моделей і підходів домовитися про взаємодію на рівні процесів, відповідальності та ролей, – тим скоріше група зможе перетворитися на команду. У команді ролі не роздають, їх обирають. Чимало груп так і не стають командами, бо не змогли пройти цей шлях.

Для управління також важлива концепція рольової зрілості, що стосується відповідальності, а не зусиль і кваліфікації працівника. Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з‘явилась. Різні стадії зрілості ролі – це кроки на шляху еволюції готовності до відповідальності й толерантності до ризиків, що формуються в міру зростання майстерності в обраній ролі. Ця концепція дозволяє використовувати опір для послідовного «вирощування» працівника або команди.

Індивідуальний опір завжди супроводжується демотивацією. Тому розуміння, які мотиви важливі для людини, – це ключ до планування її розвитку. Причини опору завжди стосуються кількох аспектів: тривоги щодо свого майбутнього, ризиків незатребуваності або незначущості, можливого конфлікту інтересів, страху марних зусиль, неадекватного, непослідовного управління змінами.

Початком ефективного розвитку організації завжди буде зміна типу лідерства, а базовою умовою для змін – наявність в організації своєї чіткої внутрішньої ДНК, що виражається в культурі, ключових компетенціях та цінностях лідерів системи. Втім, необхідним є також розуміння послідовності дій, потрібних для реалізації змін як на рівні команди, так і на рівні всієї компанії.

Розвиток команди через кризу, або Природа опору змінам