Багато сімейних бізнесів демонструють стійкий розвиток протягом десятиліть чи навіть століть (до речі, три найстарші компанії світу є сімейними). У чому їхній секрет? Досліджуючи природу сімейних компаній, я перегорнув не один дослідницький звіт, читав статті та книжки на цю тему – і зробив певні висновки. На мою думку, існує 10 принципів успішного довготривалого бізнесу.

1. Компанії однаково дбайливі на підйомі й на спаді економічного циклу. Як полює левиця на антилоп? Вона у стаді, серед багатьох інших тварин, за певними ознаками обирає єдину ціль, за якою йде до кінця. Її не збивають «ближчі» цілі, що виринають зненацька зліва та справа, яких, з великою ймовірністю, можна досягнути швидше. Левиця не зраджує своєї мети, йдучи до перемоги. Вона має критерії відбору, знає, чому саме ця ціль – її.

Так само – і в успішному довготривалому бізнесі. Стратегічні лідери цих компаній чітко усвідомлюють, якою вони бачать власну організацію в майбутньому, розуміють, хто їхній клієнт і яку продуктову цінність вони можуть йому згенерувати. Вони не відволікаються на «швидкі» гроші, що можуть зруйнувати культуру та професійні компетенції бізнесу.

Позитивним прикладом цілеспрямованого руху до стратегічної мети може слугувати страхова компанія USAA. Навіть коли ринок страхових послуг для військових падав і був майже вичерпаним, вона ще більше фокусувалася на своєму стрижневому клієнті. Компанія почала вивчати його потреби з метою створення ціннісної пропозиції (тобто продукту), розширюючи клієнтське ядро і забезпечуючи його сервісною складовою – вже на рівні цілої екосистеми. Ця організація просто «схиблена» на сервісі для своїх клієнтів. Як результат, у період кризи 2008 року вона стала однією з небагатьох фінансових монстрів США, що не потребували допомоги від уряду. За той рік USAA отримала $7 млрд. від своїх клієнтів, які рятували гроші з інших фінансових інституцій і переводили тому, кому довіряють (завдяки піклуванню і сервісу).

2. Стійкі організації борються за довіру клієнтів і працівників. Цей пункт витікає із попереднього, як свідчить приклад компанії USAA. Чи можна виміряти довіру – вже стає риторичним запитанням. В українському суспільстві сьогодні можна виміряти довіру, наприклад, до банківської системи – через показник відтоку/притоку вкладів населення (і коментарі тут зайві). Довіру українців до державної системи управління можна виміряти через рівень тіньової економіки, який за експертними оцінками сягає близько 72%, або відтік грошей заможних українців до офшорів: поза межами України знаходиться від $117 до $167 млрд., у той час як в Україні – лише $22-$24 млрд.

Стратегічні лідери не відволікаються на «швидкі» гроші, що можуть зруйнувати культуру та професійні компетенції бізнесу

Стратегічні лідери не відволікаються на «швидкі» гроші, що можуть зруйнувати культуру та професійні компетенції бізнесу

«М’які» речі є системоутворюючими і вирішальними при довгостроковому цілеспрямованому русі бізнесу. Ще у 1987 році компанія Ernst&Young провела опитування серед топ-менеджерів провідних компаній світу з метою з’ясувати, на чому базуються їхні стратегічні пріоритети. Більшість вказали на першому місті прибуток, за ним йшло зростання, а сервіс був лише на 11-му. Думаю, якщо сьогодні провести подібне опитування в Україні, то ситуація не набагато буде відрізнятися від статистики кінця 1980-х в Америці. Але для компанії USAA сервіс був на першому місці саме тому, що він забезпечує гідні прибутки і можливості для розвитку.

Важливо пам’ятати, що у поняття «клієнт» в управлінських системах входить так само і працівник компанії (внутрішній клієнт). Тому і на його лояльність роблять ставки стратегічні лідери при розбудові стратегічної архітектури бізнесу.

3. Ці компанії майже не мають боргів. Яким є допустиме співвідношення позикового і власного капіталу для успішного довгострокового управління компанією? В Україні після кризи 2008-го та низки негативних факторів останніх років це питання не є дуже актуальним, але забувати про нього не варто. У період бурхливого зростання, з початку 2000-х до осені 2008-го, середній показник у клієнтів, що зверталися за кредитом (я тоді був головою кредитного комітету одного з українських банків), був більшим за 50%, а у деяких рітейлових структур доходив до 80%. Хто реально управляє компанією в цьому випадку? Кредитори. Навряд чи ти можеш зберегти свій фокус у довгостроковому розвитку, коли принципові рішення маєш погоджувати «десь там». У світі співвідношення позикового до власного капіталу для успішного керованого бізнесу складає не більше 30%. А у компаній сімейного типу – не більше 15 %.

4. Вони мають консервативні принципи фінансування. Фінансові ресурси ці компанії витрачають сфокусовано на підтримку стрижневої діяльності, тобто спрямовують їх чітко в основний бізнес. При цьому до 10% від можливих інвестицій вони дозволяють собі витрачати на R&D (нові бізнес-проекти та експерименти).

5. Успішні довгострокові компанії сильні на нішевих ринках. Внаслідок перелічених вище причин, ці компанії спроможні сфокусуватися на своєму клієнті і на процесі задоволення його потреб, результатом чого є пропозиція цінності або унікальний продукт. У ході дослідження Hidden Champions вивчався феномен маловідомого локального бізнесу, який має суттєвий вплив на світовій сцені певної економічної сфери. Декілька років тому представники kmbs провели подібне дослідження на українському ринку і знайшли добрий десяток таких «прихованих чемпіонів».

Деякі з них дозволили говорити про себе публічно. Наприклад, львівська компанія Eleks входить до світових лідерів у сфері програмування складних спецефектів. Програмісти компанії працювали над трюками таких фільмів, як «Агент 007», «Гарі Поттер», «Людина-павук», «Індіана Джонс» та інші. Без участі цієї компанії не обходяться складні спецефекти в Cirque du Soleil, європейські та азійські шоу. Минулого року Eleks допомогла втілити проект Walt Disney біля Лос-Анжелесу – найбільше і найдорожче світлове шоу фонтанів у світі.

«М’які» речі є вирішальними при довгостроковому цілеспрямованому русі бізнесу

«М’які» речі є вирішальними при довгостроковому цілеспрямованому русі бізнесу

Каховський завод електрозварювального обладнання КЗЭСО постачає свою продукцію у 80 країн і має частку світового ринку 97% в обраних сегментах. Малинська паперова фабрика (Wiedmann, м.Малин, Житомирська область) останні 25 років є лідером у виробництві індустріального паперу на ринках СНД. Її частка складає близько 70%. UBC Group (м.Харків) є одним зі світових лідерів з виробництва охолоджувачів для пива і лідером у секторі промопродукції до пива в СНД.

6. Більша диверсифікація ринків впливу. Цікаво, що компанії, які фокусуються на довгостроковому розвитку, розглядають диверсифікацію не тільки через різноплановість бізнесу (що з успіхом можна реалізувати лише на достатньо зрілому етапі життєвого циклу), але й через диверсифікацію ринків, на яких можна працювати зі своїм стрижневим продуктом (тобто вони більше орієнтовані на експорт).

Як наслідок, такі організації мають достатньо сильну і стійку структуру доходів від експорту. Бажаним показником від діяльності на закордонних ринках у таких компаній може вважатися приблизно 50% доходу. Звісно, у кожному конкретному випадку це будуть різні цифри, але, користуючись подібним принципом, бізнес може більш впевнено будувати власне майбутнє. Приклад українських реалій останніх восьми років це яскраво підтверджує.

7. Такі бізнеси обирають шлях органічного зростання. Хто пережив період інтеграції компаній внаслідок M&A, той найкраще розуміє цю тезу. Середня статистика успішних проектів M&A у світі не дуже втішна. Фахівці говорять, що 75% таких проектів не відповідають очікуванням, що існували у період прийняття рішення. Я мав досвід участі в інтеграційному процесі (був одним з керівників такого проекту, що тривав два роки) внаслідок M&A, бачив, як люди з обох боків переживають шок, коли відбувається зіткнення не тільки різних культур, але й субкультур корпорацій.

У таких справах має бути майстерність найвищого рівня, проте навіть фаховість і відповідна підготовка спеціалістів не завжди є запорукою успіху. Пам’ятаю розмову з тодішнім керівником з опанування нових ринків шведської групи SEB (що належить відомій родині Wallenberg, яка контролює третину ВВП Швеції). Він мав досвід участі в 14 проектах M&A в Європі (Україна входила в коло його експертизи) і говорив: щоб інтегрувати надбані активи в коло материнської компанії, потрібно буде попотіти з десяток років.

Українські активи, в силу різних причин, так і не прижилися в материнській структурі попри досвід, фаховість і серйозну фінансову підтримку. Моя думка – об’єднати три різні культури (як у випадку з SEB) є досить складним завданням в умовах невизначеного українського середовища. Тому мені цілком зрозуміло, чому стійкі компанії, націлені на довгостроковість, обирають шлях органічного зростання, а не M&A.

У світі співвідношення позикового до власного капіталу для успішного керованого бізнесу складає не більше 30%

У світі співвідношення позикового до власного капіталу для успішного керованого бізнесу складає не більше 30%

8. У цих компаніях низька плинність кадрів. Пам‘ятаю, що у банківському секторі у 2007 році в цілому по системі такий показник складав близько 40%, а у моїй компанії – 25%, що було досить непогано на той момент.

У той же час, стійкі компанії мають за орієнтир показник 5%. Якщо він менше 5%, це може означати, що в компанії «щось не так». Можливо, вона переплачує працівникам. Або зовнішні умови настільки токсичні, що люди не бажають залишати компанію, навіть коли до неї не лояльні. Багато чого залежить від сфери бізнесу, ситуації на ринку та управлінських рівнів, на яких відбувається «замір». Головне, має відбуватися природний обмін, притік «свіжої крові», а необхідний рівень – встановлює стратегічний лідер, виходячи з цілого комплексу чинників.

9. «Магія» чисел. Дивний факт: кількість працівників у компаніях-довгожителях у середньому становить 115 людей. Марк Ван Вюгт, нідерландський дослідник, стверджує, що історія розвитку людства налічує 2 мільйона років. Саме протягом такого періоду був сформований мозок («засаднича зброя управлінця»). І тільки останні 2300 років людство працює з більш ширшими комунікаційними системами, ніж міста-держави. Тобто наша «мисленєва зброя» була «вихована» і «налаштована» на роботу в первіснообщинному ладі. А коло спілкування в той період складало близько 150 осіб.

На користь обмеженого кола спілкування, що є запорукою ефективного управління в бізнесі, говорить досвід американської компанії Gore (відомої нам за унікальними матеріалами Gore-Tex). У виробничій культурі компанії є принцип – на заводі має працювати до 400 людей. Тому автостоянку навколо заводу і будують на 400 авто, а як тільки з’являються «зайві» – будують новий завод за 20 км від існуючого. Сьогодні компанія Gore має цілий «східний кластер» у долині Делавера.

10. Головне – стійкий розвиток, а не прибуток. Останній підсумовуючий принцип довготривалого цілеспрямованого бізнесу полягає у фокусуванні не на «швидких» грошах, а на стійкому розвитку. В сімейних компаніях це означає, що ти маєш передати бізнес нащадкам у кращому стані, ніж його прийняв. А на який термін власники бізнесу зазвичай підписують контракт з генеральним директором? Відома мені середня цифра – приблизно три роки. За цей час можна добре корову подоїти, але забути погодувати. Тобто можна показати хороший короткостроковий результат, сфокусуватися на ROI, але у довгостроковому варіанті це може виявитися хибною стратегією.

Стаття була опублікована на сайті Forbes

Принципи сталого успіху