Проекти, що над ними зараз працює NASA, можуть здатись фантастичними: автомобілі, що пересуватимуться Місяцем, роботи, схожі на людей й здатні оперувати у космосі, віртуальні команди з машин та людей. Що допомагає NASA залишатись інноваційною? Чим досвід агентства може бути корисним бізнесу? Про це йшлося на саміті з міжгалузевих інновацій NASA, де представники kmbs побували восени 2017-го.

Від світогляду до креативності

У листопаді 2017 року в Космічному центрі імені Ліндона Джонсона (Х’юстон) відбувся Другий саміт з міжгалузевих інновацій, організований NASA. Коли потрапляєш за лаштунки Національного управління з аеронавтики і дослідження космосу, стає очевидним: в його лабораторіях сьогодні створюється майбутнє космічних подорожей для всього людства. Проте, як свідчить досвід NASA, найголовніше при цьому, – не тільки й не стільки технології.

Що є предметом інноваційної діяльності у сучасному світі? Коло надзвичайно широке: від пропозиції цінності й технологій до процесів, бізнес-моделей, організаційної культури та організаційного навчання. Спільне у різних типів інновацій – те, що всі вони потребують ефективного управління як самою креативною діяльністю, так і швидкістю та якістю змін.

Сьогодні ми настільки поєднані мережевими комунікаціями, що не страждаємо від дефіциту «масштабних ідей». Але існує величезна проблема в тому, як управляти змінами, особливо у великих компаніях. Щоб «іти на глибину», потрібен усталений фаховий світогляд та досвід професіоналів. Інновації та організаційні зміни потребують змін персональних – того, як ми сприймаємо та розуміємо світ, як діємо.

Інновації та організаційні зміни потребують змін персональних – того, як ми сприймаємо та розуміємо світ, як діємо

Інновації та організаційні зміни потребують змін персональних – того, як ми сприймаємо та розуміємо світ, як діємо

«Підривні» інновації часто неможливі без зміни світогляду. Отже, найбільший виклик полягає в тому, щоб змінити спосіб мислення людей, які вже є успішними. Одна з передумов такої зміни – організаційна культура.

Дуглас Тер’єр, головний технолог NASA, розповів, що важливий елемент культури агентства – його місія. Коли слухаєш керівників NASA, створюється враження, що вони відчувають себе виконавцями місії дослідження космосу від імені усього людства.

Тер‘єр каже, що люди подорожують в космічному просторі не тільки для того, щоб зрозуміти Всесвіт, а й задля того, щоб отримати глибше розуміння себе та того, наскільки маленькою і крихкою насправді є наша планета. Дотичність до реалізації величної місії – один з важливих драйверів змін: і організаційних, і персональних.

Ракета Сатурн-5 у космічному центрі NASA у Х’юстоні

Саме місія дозволяє організації залишатись єдиним цілим протягом часу. Місія дає чіткий фокус діяльності та критерії для прийняття рішень, вибору проектів, підбору та розвитку працівників. Втрата місії, зазвичай, веде до втрати цілісності. І, навпаки, наявність місії дозволяє або дотримуватись її в повсякденній діяльності – кожного дня; або – свідомо змінити місію, якщо це потрібно через зміну внутрішніх або зовнішніх умов. Саме наявність артикульованої місії допомагає тримати інновації в фокусі діяльності або застосовувати інновації до самої місії.

Приклад NASA демонструє, що сучасні лідери – це ті, хто здатен надихати і розвивати інших лідерів (тому менеджери агентства постійно проходять внутрішні тренінги, які допомагають їм розвивати лідерські здібності). Такі лідери мають «елегантну» візію і роблять її особистісною. Вони є дослідниками, які готові експериментувати, але не втрачають зв’язок із реальністю. На підставі гармонійної візії вони будують міцні інститути та зв’язки між людьми, практикуючи лідерство служіння, яке є справжнім та емпатичним.

Запорукою успішних «підривних» інновацій є «підрив» основного напрямку діяльності організації, а не периферії

Запорукою успішних «підривних» інновацій є «підрив» основного напрямку діяльності організації, а не периферії

Як створити «підрив»

NASA – це рай для інженерів та вчених, які створюють нові технології й нові реалії – фізичні та віртуальні. Тому у агентства можна повчитись тому, як генерувати «підривні» інновації.

«Підривні» інновації конфліктують зі зростанням і масштабуванням, потребують підтримки – сильного, ефективного управління. Вони також нерідко вступають у протиріччя з інтрапренерством (внутрішнім підприємництвом всередині компанії), з еволюційними інноваціями, які мають бути підтримані сильною підприємницької культурою. Ці парадокси можна вирішити через переосмислення організації та інноваційне управління.

«Підривні» інновації можуть вивести компанію на новий рівень розвитку, а можуть повністю знищити бізнес, якщо компанія втрачає фокус. Запорукою успішних «підривних» інновацій є «підрив» основного напрямку діяльності організації, а не периферії. У цьому випадку «підривна» – як правило, технологічна – інновація веде до переосмислення бізнес-моделей, нового циклу розвитку та зростання компанії. Це дуже важливо у сучасних умовах, коли швидкість зростання стає більшим джерелом успіху, ніж сама ефективність.

Space Shuttle — «космічний човник»

Компанія Netflix, наприклад, зрозуміла, що для неї ядро бізнесу – це власне відео-контент, а не відео-носій. Це розуміння дозволило їй декілька разів успішно змінювати бізнес-модель відповідно до появи нових технологій. Netflix починала з DVD, досягши зрілості – перейшла до онлайн-стрімінгу, а потім, не вдовольнившись цим, стала створювати власний контент, який зараз є популярним у всьому світі.

Два обличчя інновацій

Якою є різниця між інноваціями в корпораціях та стартапах? У першому випадку інновація – це перебалансування корпоративних структур і ролей, композиція ціннісних пропозицій. Інноваційна корпорація стикається з проблемою подолання внутрішніх перешкод для змін. У деяких випадках корпорації стають більш творчими, скорочують цикл прийняття рішень, втілюють онлайнові компоненти ведення бізнесу. А іноді вони не можуть вирватися зі звичних меж (у першу чергу, мисленнєвих) та прискорити необхідні зміни.

Інновації для стартапів є природною характеристикою і включають в себе як продукт, так і нову бізнес-модель. Стартапи зазвичай живляться енергією засновника. Він розвиває стосунки з клієнтами, наймає правильних (або неправильних) людей і веде бізнес відповідно до візії. «Помиляйся швидко» – це девіз стартапів. Ось чому їм іноді так важко співпрацювати з великими компаніями.

Але саме така взаємодія може забезпечити переваги обом сторонам. Стартап отримує професійного клієнта з чіткою потребою. А для корпорації подібна співпраця – це можливість використати спроможності екосистемних партнерів: наприклад, посилити свою кореневу компетенцію, віддавши на аутсорсинг решту напрямків, і тим самим прискорити зростання.

Наші компанії будуть «підірвані», хочемо ми цього чи ні. Більше того – світ провокує нас «підірвати» себе самостійно

Наші компанії будуть «підірвані», хочемо ми цього чи ні. Більше того – світ провокує нас «підірвати» себе самостійно

До речі, NASA організувала цей саміт саме з метою розвитку інноваційного середовища довкола себе – як з незалежних фахівців, так і зі стартапів. Одна з панелей саміту була присвячена взаємодії стартапів та великих корпорацій. Венчурні інвестори й керівники команд стартапів ділились прикладами проектів, пов’язаних з інтернетом речей, розробкою військових технологій, віртуальної та доповненої реальності.

Важливо пам’ятати, що партнерство стартапу і великого бізнесу – це взаємодія різних культур. «Управлінська освіченість» допомагає розуміти іншу ідентичність, залишаючись собою. Управлінці стартапу мають розуміти – як працюють великі корпорації, щоб успішно з ними взаємодіяти, – і навпаки.

Прототипи скафандрів

Зміни і навчання

На думку фахівців NASA, найтиповішими й найнебезпечнішими помилками компаній сьогодні є невчасна адаптація до середовища, що швидко змінюється, ігнорування необхідності прогнозувати майбутнє, стежити за ринковими тенденціями та вживати кроки, необхідні для змін. Як уберегти себе від них?

По-перше, усвідомити, що сучасні організації стають все більш «текучими». Вони мають управляти все більш мобільною робочою силою. Талановиті фахівці все менш лояльні одній компанії. Замість цього вони формують спільноти або екосистеми талантів навколо організацій. Фріланс, який був тимчасовим та примусовим рішенням у минулому, стає звичною практикою для сучасних фахівців. Організації з сильною візією, привабливими цінностями та чіткою ідентичністю перемагають у боротьбі за таланти.

По-друге, ми повинні визнати, що наші компанії будуть «підірвані», хочемо ми цього чи ні. Більше того – світ провокує нас «підірвати» себе самостійно. Почати можна з двох запитань: що саме змінюється? І як швидко воно змінюється?

Сьогодні ми не страждаємо від дефіциту «масштабних ідей». Але існує величезна проблема в тому, як управляти змінами, особливо у великих компаніях

Сьогодні ми не страждаємо від дефіциту «масштабних ідей». Але існує величезна проблема в тому, як управляти змінами, особливо у великих компаніях

Щоб відповісти на них, потрібне особисте та організаційне навчання, а також вміння дивитися у майбутнє. Навчання дає нам здатність зазирати «на глибину», виходити на новий рівень розуміння себе та середовища, передбачати зміни. Майбутнє наближається дуже швидко, і довгостроковий горизонт зараз вже складає не 25, а п‘ять років.

Швидкість навчання має встигати за швидкістю глобальних змін. Тому освітні системи наразі перебувають у перехідному стані. Їм потрібно не просто адаптувати нові технології та інструменти. Система освіти в цілому – з навчальними програмами, структурованими за дисциплінами, з навчально-орієнтованими процесами – не задовольняє потреби сучасного бізнес-середовища.

Гарна новина полягає в тому, що вихід є. Поєднання талановитих вчителів і сучасних технологій здатне забезпечити глибоку, швидку, персоналізовану й недорогу освіту для багатьох людей і організацій. Навчальна панель конференції була, мабуть, найцікавіша. І це свідчить про те, що робота зі знанням (яке зростає експоненційно) стає все більш актуальною – причому для всіх сторін.

Навчання в сучасному світі стає необхідним для всіх людей і компаній, а спроможність навчатись – критично важливою персональною і організаційною спроможністю.

Культура безперервних інновацій: досвід NASA