Перша кава випита з Ларисою Поліщук, директоркою департаменту з навчання та розвитку персоналу «Метінвест холдинг». У команді Лариси – 160 експертів з навчання, це один з найбільших L&D-департаментів країни.

Олена Жильцова: Функція L&D – про навчання та розвиток. Яке її покликання в бізнесі сьогодні?

Лариса Поліщук:. L&D може мати різне призначення в різних бізнесах. У кожному конкретному випадку спочатку треба розібратися, для чого ти потрібен. Якщо розумієш це – то й точно знаєш, що робити.

Зараз у нашого L&D є декілька магістральних напрямків. Перший – це профорієнтація, залучення молоді до нашої сфери та підвищення якості інженерної освіти в Україні. Другий – логічне продовження першого – розвиток штатних інженерів та технологів.

По-третє, саме L&D має якнайшвидше зробити  інтегрованими та продуктивними нових працівників, як професійно, так і соціально.

Наступне – це генерація та підготовка нових лідерів, які керуватимуть компанією завтра.

І, нарешті, навчання у нас – це підтримка змін. Підтримка лідерів змін, розвиток їхніх компетенцій в управлінні трансформаціями. І допомога фахівцям, які працюють у проєктах змін.

Також маємо пам’ятати про залученість персоналу. Адже можливості професійного розвитку – одна з умов утримання та вмотивованості команди сьогодні.

О.Ж.: Давайте детальніше подивимося на декілька з цих пунктів. Наприклад, профорієнтацію. Сьогодні до неї часто ставляться скептично. Є переконання, що молоді насправді потрібні так звані «gap years» (один-два роки паузи між школою та продовженням освіти), щоб спробувати себе у різних ролях, а тоді робота з професійним консультантом, який допоможе структурувати і відрефлексувати цей досвід. Яка ваша думка?

Л.П.: Ми докладаємо серйозних зусиль для залучення молоді в металургію та гірничу справу. Інженерні та робочі спеціальності є дефіцитними в усьому світі, Україна – не виключення.

Наша програма профорієнтації та підтримки освіти передбачає участь у проєктах дуального навчання (навчальний процес вибудовано так, що опанування теоретичної бази відбувається у закладі освіти, а виробнича практика – на підприємстві), стипендіальні програми, конкурси професійної майстерності, олімпіади для учнів і студентів, кейс-чемпіонати, запровадження нових інструментів навчання в учбових закладах, включаючи електронні курси та симулятори і т.ін..

Потрібно розширити межі, щоб у людини було більше гнучкості всередині професії

Потрібно розширити межі, щоб у людини було більше гнучкості всередині професії

Ще одна ініціатива минулого року – профорієнтаційні уроки з металургії та гірничої справи. Адже в профорієнтації головне – показати дітям максимально широкий спектр існуючих професій, продемонструвати можливості. Діти бачать фахівців у банках, салонах краси, ресторанах… Вони дізнаються через кіно та серіали про трендові професії. Але діти не можуть вільно потрапити на серйозне промислове підприємство, вони не уявляють, як працює сучасний оператор виробництва, інженер. Відповідно, як вони можуть захотіти таку професію? Тому наше завдання – правдиво та емоційно розповісти про це.

О.Ж.: Чи можливо, що хтось, почувши цю емоційну розповідь, прийде до вас, а згодом виявиться, у нього не має жодних передумов, щоб стати інженером?

Л.П.: Важливо взяти за основу інтерес та знайти оптимальні можливості для розвитку людини в професії. Але для цього маємо думати про систему професійних кваліфікацій України. Ми бачимо, що законодавчо кваліфікації, професії наразі дуже вузькі – вони про виконання специфічних робіт в межах одного процесу. Приміром, оператор прокатних станів. Потрібно розширити межі, щоб у людини було більше гнучкості всередині професії. Було б добре мати  можливість спершу обирати універсальний напрямок, отримувати загальне розуміння предмету (що дуже корисно для професіонала) а тоді, відповідно до своїх спроможностей та бажань, йти глибше.

Зараз профільні міністерства за нашої участі, а іноді навіть за нашої ініціативи, переглядають професійні стандарти та рамки кваліфікацій загалом.

Лариса Поліщук: “Рівень L&D залежить від організаційної культури: в компаніях із сильною культурою – як правило, сильне L&D”

О.Ж.: Тобто ваше L&D працює далеко за межами бізнесу?

Л.П.: Так, і зі школами, і з ВНЗ, і з училищами, і з органами влади.

О.Ж.: Інший напрямок – наступництво лідерства. Найбільше питання для багатьох L&D-експертів не в тому, як здизайнувати та організувати програму з розвитку талантів, а в тому, як ідентифікувати наступника, розпізнати лідерський та стратегічний потенціал. Як у вас працює ця програма?

Л.П.: Майбутніх лідерів виявляють та формують лідери нинішні. При цьому важливо готувати їх не за «образом та подобою». Адже моделі впливу та управління, які діють в організації сьогодні, не працюватимуть завтра. Знову треба наголосити на важливості глибокої інтеграції L&D з бізнесом та достеменного розуміння стратегії, завдань майбутніх періодів, відповідно, спроможностей, які будуть необхідні, щоб такі завдання виконувати.

Лідери бізнесу мають вміти формувати лідерів, інакших, аніж вони самі. Не обмежувати, не обтяжувати команду собою, а давати їй переростати себе. Інакше прогресу не буде.

Також ми зрозуміли надважливість особистісного, персонального росту талантів. З мого досвіду, якщо працівник починає стрімко зростати у  кар’єрі, але немає персональної зрілості, не відбулося глибокої роботи із собою як особистістю, – успіх під питанням. Навіть якщо ми встигли забезпечити його професійну рольову відповідність.

О.Ж.: Коли ми з’ясовуємо попередні очікування учасників програми «Управління навчанням. Системний підхід до L&D в компанії», практично щоразу звучить зв’язка – L&D та зміни. Розповідають кейси, коли компанія навчала, приміром, вести облік в SAP, організувала сотню класів з найкращими інструкторами, а працівники продовжують працювати у старій програмі. І так само відбувається за різного масштабу змін. Отже, L&D та зміни – які правила гри тут мають бути?

Л.П.: Навчання не може бути єдиним інструментом впровадження змін, навчання підтримує впровадження. Change management – це комплексна практика, яка передбачає, крім навчання, і роботу зі стейкхолдерами, і комунікації, і адміністративні рішення. Наприклад, якщо впровадити одну інформаційну систему і не виключити іншу, не зробити це адміністративно, перехід може тривати нескінченно.

Роль навчання у процесі змін – це, по-перше, розвиток самого лідера, дослідження разом із ним сценаріїв трансформації, розвиток навичок управління змінами. По-друге, це створення спільно з ним плану навчання команд, які ці зміни зачеплять. І ще одна важлива роль L&D – це зворотний зв’язок знизу вгору (bottom-up-feedback). Адже внутрішні тренери працюють з групами і чують конкретні зауваження щодо нового інструменту. Вони не можуть залишати їх без уваги.

Лідери бізнесу мають вміти формувати лідерів, інакших, аніж вони самі. Не обмежувати, не обтяжувати команду собою, а давати їй переростати себе

Лідери бізнесу мають вміти формувати лідерів, інакших, аніж вони самі. Не обмежувати, не обтяжувати команду собою, а давати їй переростати себе

О.Ж.: Я тішуся  з того, як розвивається наш ринок. Ще кілька років тому корпоративне навчання дорівнювало тренінг. А зараз ми застосовуємо змішане навчання (blended learning), розуміємо, що кожній компетенції – свій інструмент розвитку. Що входить до ваших навчальних форматів? Які інноваційні інструменти, нові методи використовує ваш напрямок L&D?

Л.П.: Окрім традиційних рішень, ми працюємо у форматі мікронавчання (microlearning), проводимо короткі воркшопи, виступи на кшталт TEDx. Організовуємо бізнес-ігри, залучаємо зовнішніх коучів для персональної роботи із запитами керівників та працівників, котрих ми готуємо до промоції на керівні посади. Робимо кроки в сторону діджиталізації – впроваджуємо електронні курси та симулятори, які на виробництві незамінні. Намагаємося залучати наших працівників до конкурсів, що мають міжнародне значення.

В холдингу є різні підприємства з різними завданнями та внутрішнім темпом. Наприклад, у Metinvest Digital ми обговорюємо можливість і доцільність використання групового коучингу для супроводу змін.

О.Ж.: Важливе питання для керівників з навчання та розвитку – захист функціональної стратегії та повноважень, який часто спирається на захист ефективності попередніх рішень та дій. Часто ми працюємо з якісними змінами, і це важко оцифрувати. Що б ви могли порадити?

Л.П.: Звичайно, є проєкти, де все просто. Наприклад, запобігання втратам (loss prevention). Ми знаємо, які втрати виробництва були у стартовій точці. Аналізуємо їх причини, вдосконалюємо виробничі та бізнес-процеси, навчаємо команду працювати за новими принципами та стандартами. Заміряємо, як зменшилися втрати, легко переводимо це на мову показників.

Але, загалом, оцифрувати результати буває складно. Як оцінити роботу психотерапевта чи інших фахівців, які працюють з невидимим? Маємо бути відверті, рішення з навчання та розвитку – це довгострокові впливи, їх часто можна оцінити, озирнувшись з три- або п’ятирічної перспективи.

Моя порада – не можна виключати важливість особистісно-професійного контакту з ключовими особами компанії, які будуть приймати рішення. У будь-якій роботі важливий сформований репутаційний капітал, довіра до тебе.

Олена Жильцова: “Найбільше питання для багатьох L&D-експертів не в тому, як здизайнувати та організувати програму з розвитку талантів, а в тому, як ідентифікувати наступника, розпізнати лідерський та стратегічний потенціал”

О.Ж.: Як ви оцінюєте рівень розвитку корпоративного L&D в Україні? Чи багато у нас експертів з репутаційним капіталом? Наскільки представлені провайдери, професійні майданчики, асоціації? Що б хотілося бачити?

Л.П.: Не скажу, що Україна далека від світових стандартів. Але Україна – дуже різна. Рівень L&D залежить від організаційної культури: в компаніях із сильною культурою – як правило, сильне L&D.

Звісно, у нас немає потужного професійного об’єднання експертів з навчання та розвитку. Є HR-ком’юніті, де ми інколи можемо поживитися ідеями, є спільноти тренерів. Проте я не впевнена, що варто розвивати спеціалізовані майданчики в Україні, коли є доступ до глобальних, коли ти маєш практично необмежений доступ до світових практик. Можливо, локальні майданчики потрібні для початківців, які не знають, як підступитися до глобальних.

О.Ж.: Який мінімум – спроможності, прочитані книги, завершені курси – потрібно мати, аби потрапити до вашої команди? Яким є квиток на вхід?

Л.П.: Головний вхідний квиток – це навчальна жвавість (learning agility), коли людина розуміє та вірить у важливість навчання, коли вона допитлива, знаттєлюбна, з відкритим розумом та серцем.