[EN] Авторка: Ярослава Лоянич, викладачка програми Перезавантаження для ТОП-ів: лідер, команда, система kmbs Суб’єктність – це певний стан. І, як будь-який інший стан, він не має бути постійним. Якщо він виникає, то це є результатом того, як розвивався контекст навколо команди, як власник або управлінець будував відносини з нею. Якщо керівник прагне усе контролювати і вважає, що він та його команда мають бути досконалими, що вони не мають права на помилку, то у суб’єктності немає шансів виникнути. Такий підхід обмежує ініціативу, і з часом люди перестають пропонувати будь-що. Отже, якщо ви бачите, що ваша команда нічого не ініціює, а лише робить те, що їй сказали, - варто поставити собі запитання: як я створив таку систему? Готовність бути суб’єктом не є вродженою здатністю, її набувають. Існують хіба що певні біологічні обмеження, зумовлені, наприклад, швидкістю нервових процесів і відповідним темпераментом. Але загалом суб’єктом може стати кожен, і це сильно залежить від контексту, у якому зростає людина й набуває соціальної зрілості як працівник, менеджер, управлінець. Адже суб’єктність – це рольова ознака, а роль – це тимчасовий набір відносин. Щоб вижити у недружньому, нетолерантному до помилок контексті, людина уникатиме ситуацій, які допомагають виховати у собі суб’єктність, і ця спроможність не з’явиться. Люди, які прагнуть розвиватися, зазвичай шукають суб’єктну команду. А лідер здатен вибудувати механізми, які залучатимуть таких працівників і робитимуть компанію цікавою для них. Для цього потрібно, по-перше, перетворити систему на прозору. Існують керівники, які кажуть: «Деякі цифри не повинні бачити навіть топменеджери, бо інакше прийдуть до мене із запитанням про свою зарплату». Вони власноруч знищують передумови для діалогу та суб’єктності.  

Якщо ви бачите, що ваша команда нічого не ініціює, а лише робить те, що їй сказали, - варто поставити собі запитання: як я створив таку систему?

  По-друге, необхідна довіра всередині команди. Вона виникає внаслідок розуміння, що помилки може припуститися кожен, навіть генеральний директор. Культура права на помилку є критичною для формування довіри. Якщо ми починаємо перекидати один на одного відповідальність, то виграватиме той, хто найкраще «відмазався» – але це не наблизить нас до суб’єктності. Третій крок – це залучення команди до прийняття рішень шляхом проведення нарад, мозкових штурмів тощо. Після них важливо допомогти людям взяти на себе відповідальність. Її неможливо нав’язати, адже відповідальність – це свобода волі. Потрібен певний час, щоб система налаштувалася по-новому, щоб люди зрозуміли відповідальність, яку вони беруть на себе у своїх ролях, та отримали максимальну допомогу від системи. Допомогою може бути супровід, коучинг-зустрічі тощо. Бувають ситуації, коли через деякий час людина усвідомлює, що її роль – насправді не її. Це нормально, і потрібно дати працівнику можливість відмовитися від цієї ролі, зберігши гідність, і обрати для себе якусь іншу відповідальність. Можливо, меншу й простішу – але не менш цінну й потрібну для команди. Скажімо, у багатьох компаніях є «старожили», які з певних причин вже не рухаються вперед, але управлінець на них спирається, тому шукає для них відповідні ролі, де менше відповідальності. І, наостанок, не варто забувати: якщо ми хочемо суб’єктності в команді, то найперші запитання маємо поставити собі: а чи готові ми самі бути суб’єктами? Чи готові до цієї відповідальності? І чи готові спілкуватись з іншими суб’єктами? Суб’єкт-суб’єктна логіка – це вільний вибір, людина може відмовитись від ролі, відмовитись виконувати певні дії, якщо не розуміє, навіщо вони. Власник має бути готовий відповісти на такі запитання та взаємодіяти з іншими суб’єктами на рівних.