Управлінські культури можна було б жартома назвати «дерев’яним пластиліном»: на перший погляд, вони начебто гнучкі й податливі, а насправді – тверді, як дерево. Втім, і з дерева можна зробити що завгодно, але терпінням і невтомною працею.

Чарльз Генді ще 1978 року описав чотири типи корпоративної культури, умовно назвавши їх іменами «богів менеджменту»: Зевс, Афіна, Аполлон і Діоніс. Старий Зевс, батько богів, керує за допомогою сили, підкоряє всіх своїй владі й ніколи не визнає своїх помилок. Послуговуючись кольоровим маркуванням інтегральної динаміки, ми називаємо таку лідероцентричну культуру «червоною». Тут все просто й максимально ефективно, але хто працював у такій культурі, той пам’ятає це, як важкі часи. У культурі сили більша частина енергії людей витрачається на постійну та виснажливу боротьбу за домінування.

Красивий і вишуканий Аполлон символізує культуру правил, яку в інтегральній динаміці називають «синьою». Це класична бюрократична ієрархія, де найбільше важать порядок, надійність і дисципліна. За це доводиться платити високими витратами, відсутністю драйву, гнучкості та ініціативи. Це може бути непогано для монополій у стабільному середовищі, але хто нині може похвалитися стабільністю?

Дух сучасного капіталізму найкраще втілює Афіна, мудра й енергійна захисниця культури успіху, яку позначають помаранчевим кольором. На три речі можна дивитися вічно: на вогонь, на воду й на те, як працює злагоджена «помаранчева» компанія. Найвища ефективність, мінімальне «організаційне тертя», гнучкість та інноваційність дають цій культурі беззаперечну перевагу в умовах вільного ринку. На жаль, високою ціною такої ефективності є постійний стрес, що призводить до емоційного вигорання.

 

Корпоративний ландшафт усіяний скелетами померлих компаній, які не встигли вчасно змінитись

Корпоративний ландшафт усіяний скелетами померлих компаній, які не встигли вчасно змінитись

Чарльз Генді визначив ще одну культуру, яку назвав іменем Діоніса. На той час важко було розгледіти, що йдеться про дві зовні трохи схожі, але насправді абсолютно різні організаційні культури. Одна з них є найстарішою у світовій практиці. Це сімейна культура приналежності, «фіолетова», яку можна й сьогодні побачити в сільських громадах і підліткових стартапах. Інша ж, навпаки, – наймолодша у світі, але при цьому найбільш енергетично сильна. Це культура згоди та спільної дії, відома під назвою «зеленої» (Фредерік Лалý у книзі «Відкриваючи організації майбутнього» називає її «бірюзовою»). Вона лише починає потроху перетікати в бізнес із некомерційних організацій та вікі-спільнот (на кшталт Вікіпедії чи  розробників відкритого коду). Сьогодні в Україні вона розквітла у волонтерських рухах і несе із собою у корпоративний світ більше довіри та піклування про всіх стейкхолдерів, більше віри в людину та її цінності, врешті – більше щастя для працівників і клієнтів.

Зрозуміло, що у великій організації співіснуватиме декілька культур, а також те, що культура залежить від стадій життєвого циклу компанії (добре описаних Іцхаком Адізесом), від ступеня зрілості лідера (власника, топ-менеджера), ситуації на ринку та  врешті – від галузі. Виживає не найсильніший, а найбільш пристосований до середовища. Загальне правило – просте: між людьми, управлінською культурою і технологіями мусить бути максимальна відповідність.

Водночас є два загальні тренди, які не можна більше ігнорувати. Перший – це заміщення динамічною «помаранчевою» культурою традиційної «синьої» ієрархії (часто – отриманої як радянський спадок) задля того, щоб якнайповніше відповідати духу та можливостям сучасного капіталізму. Це означає більше свободи і самостійності для людей, більше розвитку та навчання, корпоративні легенди замість посадових інструкцій, горизонтальна кар’єра замість просування щаблями вгору, гнучкіші та більш адаптивні структури. На жаль, це несе із собою більше хаосу та емоційного навантаження, але з цим можна боротись. Запам’ятайте два ключові слова «помаранчевої» культури: стратегія і комунікація. (І забудьте два ключові слова «синьої» ієрархічної та бюрократичної традиції: планування і контроль.)

 

Варто визначити власну управлінську культуру, а потім перевірити, чи дає вона достатньо можливостей для розвитку

Варто визначити власну управлінську культуру, а потім перевірити, чи дає вона достатньо можливостей для розвитку

Другий тренд полягає в проростанні нової «зеленої» (чи то «бірюзової») культури. Тут зовсім інші організаційні структури та механізми прийняття рішень. Порівняно з іншими культурами тут більше довіри й терпимості, тут командне лідерство, цінність відносин, менше наказів, більше запитань. Тут завжди є право на помилку – адже це єдиний спосіб навчитися нового. Тут правила всередині, а не ззовні, а людей живить емоційний резонанс від спільної діяльності. Можливо, темп розвитку тут менший, але задоволення клієнтів і співробітників – більше.

Практична порада полягає в тому, щоб визначити власну управлінську культуру, а потім перевірити, чи дає вона достатньо можливостей для розвитку, чи обмежує. Корпоративний ландшафт усіяний скелетами померлих компаній, які не встигли вчасно змінитись. Найголовніше, що вам потрібно, – мати агентів змін, тобто внутрішніх лідерів нової культури. Ви повинні їх знайти, надихнути, наділити владою. І, звісно, треба пам’ятати давній заклик «пізнай самого себе», написаний на храмі Аполлона у Дельфах. Він звернений саме до вас, адже передусім ви самі мусите відповідати бажаній для вас новій культурі.

Стаття була опублікована у журналі OPEN’2017