Ми всі відчуваємо напругу, але ситуації сильно відрізняються. Коли з‘являється черговий новий підхід, ми поспішаємо назвати його панацеєю, на яку ми чекали. А коли дізнаємося, що це не так, відкидаємо його – і продовжуємо чекати на появу нової ідеальної системи.

Протягом останніх років я впроваджував різноманітні форми самоорганізації та самокерованості у різних контекстах: від стартапу з 25 людьми й неприбуткової організації – до величезної компанії зі списку  Fortune 10. Я зрозумів, що певні характеристики контексту дуже сильно впливають на тип системи, який спрацює у конкретному випадку. У цій статті я ділюсь своїми гіпотезами.

Різні контексти = різні системи

Хоча реальність неймовірно складна, існують дві характеристики, які найбільше впливають на результат впровадження нової форми самоорганізації. Це масштаб (кількість працівників) та ризик (наскільки серйозні наслідки може мати невдача компанії).

Масштаб має значення, оскільки він зазвичай корелює зі складністю, а чим складнішою є система, тим важче її змінити, не отримавши непередбачених наслідків (або провалу). Великі системи мають інерцію. Дуже важко передати тисячам людей повідомлення так, щоб вони його запам’ятали – а тим більше змінити їхнє мислення.  А поки ми навчимо 10 тисяч працівників новим способам роботи, світ може опинитись під водою через глобальну зміну клімату, або стартап, що знаходиться за рогом, витисне нас із бізнесу. Таким чином, якщо масштаб є великим, нам потрібно щось більш інтуїтивне й легко поширюване.

Малий масштаб – це організація, де менше 260 працівників, середній – до 1555 людей, великий – тисячі працівників.

Комбінучи дві характеристики – масштаб та ризик – можна прогнозувати, яка система самоорганізації найкраще підійде вашому бізнесу

Комбінучи дві характеристики – масштаб та ризик – можна прогнозувати, яка система самоорганізації найкраще підійде вашому бізнесу

Ризик варто враховувати, оскільки він впливає на нашу спроможність пробувати і помилятись. Самоорганізовані та децентралізовані системи чудово підходять для навчання та адаптації. На жаль, це може дорого обійтись компанії. Виникатимуть помилки, деякі речі не працюватимуть. А без  центрального управління єдиний механізм захисту, який у вас залишиться, – це  якість і судження ваших людей. У деяких випадках ми можемо хотіти систему, що частково обмежує інновації в обмін на безпеку. У здорових організаціях такий компроміс забезпечують самі працівники, яких рухає призначення.

1. Малий масштаб, низький ризик. Це типовий контекст для стартапу. Можливості – майже нескінченні, а відомо дуже мало. Робота команди – зрозуміти, що працює, а що ні. Дуже розповсюдженою практикою у такому випадку є хаотичні або насправді самоорганізовані команди (у тому сенсі, що вони не використовують ніяку методологію).  Концепт Open Allocation є досить популярним: він дозволяє перетворити стартап на ринок талантів, де люди «голосують ногами» (приклади використання цього підходу – стартапи Valve та Github). Також у такому контексті часто застосовують холакратію: вона дозволяє втримати баланс між хаосом та контролем.

2. Малий масштаб, високий ризик. Це стартапи, що працюють на ринках, де ставки дуже високі – скажімо, медицина чи безпека й оборона. Оскільки наслідки хибних дій можуть бути дуже серйозними, то відношення до помилок у таких компаній зовсім інше, аніж у решти бізнесів того ж розміру. Підходи, які впроваджують подібні стартапи, повинні мати чітко прописані правила й означені ролі (як пропонує, скажімо, холакратія).

3. Середній масштаб, низький ризик. Цей контекст відповідає стаптапу або усталеному бізнесу, який досягнув відповідності між продуктом й ринком і тепер фокусується на операційній діяльності й зростанні. Також він стосується невеликих стартапів, які ростуть дуже швидко, тому стикаються з тими ж викликами. На сьогодні цей контекст має найбільше можливостей для впровадження інновацій. Приклад – гнучкі команди (Agile Squads) у Spotify. Холакратію також тестують у цьому контексті, та ще невідомо – чи однозначно вона підходить.

4. Середній масштаб, високий ризик. Цей контекст є фантастичним ґрунтом для впровадження нових способів організації роботи, тому що його впливи – зазвичай найбільш критичні. Підхід генерала Стенлі Маккрістала – «команда команд» – є одним з прикладів. Він працює у військовому середовищі, за умов боротьби з тероризмом, і дає видатні результати.

5. Великий масштаб, низький ризик. У цьому сегменті можна побачити чимало авторів та «героїв» різних систем самоорганізації. Наприклад, концепти Lattice (зараз – Open Allocation), Chaordic. Компанії з великою кількістю працівників (більше 10 тисяч) дуже рідко відмовляються від традиційних моделей управління. Однак це не означає, що не варто і пробувати.

6. Великий масштаб, високий ризик. Це – така собі «чорна діра». У цьому контексті ви дійсно не можете дозволити собі певних видів помилок, не кажучи вже про нескінченну навчальну програму для опанування нового способу роботи. Проте цей контекст також потребує інновацій – і кожна нова трансформація, кожен успіх – це крок до розв‘язання цієї головоломки.

Чи є ця схема занадто спрощеною? Так. Чи підтверджується вона на практиці? Так. Та найголовніше, на мою думку, – це сам аналіз, постановка запитань: «Що працює краще? Де? І чому?». Якщо ви шукатимете власні відповіді, то у дискусіях з іншими практиками поступово народжуватиметься істина.

Джерело: How to Choose a Model of Self-Organization That Works For You