Майбутнє і прогрес

Коли ми говоримо «майбутнє» – то, найчастіше, маємо на увазі прогрес. Однак це поняття, на думку автора, можна трактувати двозначно. Він виділяє два види прогресу: вертикальний і горизонтальний. Горизонтальний (або, як його ще можна назвати, екстенсивний) – це той самий рух від одиниці до двійки і далі, тобто повторення вже існуючих «кращих практик», копіювання бізнес-моделей.

На світовому рівні горизонтальний прогрес втілюється у глобалізації: коли щось, що працює в одній країні, переноситься до іншої. Типовим прикладом глобалізації є Китай. Стратегією цієї держави протягом довгих років було копіювання того, що вона бачила у розвинених країнах.

Вертикальний (або інтенсивний) прогрес – це поява того, чого раніше не існувало взагалі. Це перехід від нуля до одиниці. Головне слово, яке описує цей вид прогресу, – технологія. Мова йде не тільки про комп’ютерні технології, хоча саме вони в останні десятиліття активно розвиваються. Технологією, на думку автора, можна вважати будь-який новий і більш продуктивний спосіб дій.

Поширеною є думка, що майбутнє світу забезпечить саме глобалізація, однак Пітер Тіль не згоден з цією тезою. Насправді технології – набагато важливіші. Якщо уявити собі, що Індія зможе скопіювати США, і все її населення буде жити так само, як середня американська сім’я, то це призведе до екологічної катастрофи. Якщо Китай збільшить виробництво енергії вдвічі, то пропорційно зростуть і шкідливі викиди. Без появи нових технологій глобалізація може призвести до масштабної катастрофи.

Як цього уникнути? Сьогодні перед бізнесом стоїть амбітне завдання – розробити і впровадити технології, які забезпечать справжній прогрес, а не просто масштабування вже існуючих підходів. Сподіватися на величезні бізнес-конгломерати тут навряд чи варто, – вважає  Тіль. «Найчастіше нові технології народжуються в надрах нових компаній», – пише він. Бюрократична структура великих організацій, їхня схильність не ризикувати, – все це не сприяє зародженню інновацій.

 

Без появи нових технологій глобалізація може призвести до катастрофи

Без появи нових технологій глобалізація може призвести до катастрофи

Уроки доткомів

Ситуація навколо бульбашки доткомів, яка спочатку роздулася, а потім луснула – одна з класичних історій, які часто розповідають бізнесмени. Автор книг наводить чотири основні уроки, які, на думку багатьох експертів, варто винести з цієї кризи будь-якому підприємцю:

1. Бути дуже обережним з прогнозами. Не потрібно заохочувати надмірні очікування від майбутнього зростання, прибутку тощо.

2. Діяти гнучко, адаптуватися до реальних умов. Кожна компанія повинна навчитися пристосовуватися до реальності, пробувати різні способи дій, ставитися до підприємництва, як до серії експериментів для скептика.

3. Розвиватися, конкуруючи. Замість того щоб намагатися відразу ж створити новий ринок, потрібно почати працювати вже з тими клієнтами, які є, покращувати наявний продукт.

4. Думати про продукт, а не продаж. В епоху доткомів реклама була марним витрачанням грошей, набагато важливіше – зосередитися на розробці.

Пітер Тіль каже, що ці уроки вже стали догмою у світі стартапів. Однак, на його думку, ці класичні правила варто було б змінити на прямо протилежні:

1. Краще бути сміливим і ризикувати, ніж бути банальним.

2. Навіть поганий план краще, ніж його повна відсутність.

3. Висококонкурентні ринки позбавляють компанії надії на прибутковість.

4. Продаж не менш важливий, ніж сам продукт.

 

Уже на етапі створення бізнесу потрібно прораховувати, якими є можливості його масштабування

Уже на етапі створення бізнесу потрібно прораховувати, якими є можливості його масштабування

Конкуренція і монополія

Вельми цікавою є точка зору Пітера Тіля на конкуренцію. Він переконаний: «Якщо подивитися правді в очі, виявиться, що конкуренція і капіталізм діаметрально протилежні одна одному». Тіль пояснює свою позицію так: конкуренція позбавляє бізнес прибутку, у той час як монополіст може заробити справді великі гроші. Порада, наведена у книзі, досить проста: не варто будувати свій бізнес на створенні продукту, який мало чим відрізняється від продукту конкурентів.

В умовах звичайної ринкової конкуренції компанія виявляється заручником ситуації. Вона змушена постійно думати про короткостроковий прибуток, через що страждає довгострокове планування. У той час як монополіст може не турбуватися про гроші. «Є лише один засіб для того, щоб вийти за межі жорстокої щоденної боротьби за виживання: доходи монополіста», – пише автор.

Пітер Тіль переконаний, що саме монополії є основним двигуном прогресу – адже перспектива отримання величезних прибутків протягом тривалого часу стимулює інноваційну діяльність.

Як створити монополію?

Можна припустити: щоб створити монополію, потрібно уникати конкуренції. Однак все не так просто: потрібно не тільки знайти свою нішу, а й утриматися в ній досить довго. Тіль наводить такий критерій, як вартість бізнесу. На його думку, сьогоднішнє значення цього показника визначається сумою грошей, яку компанія зможе заробити в майбутньому. А у монополії, яка зможе залишатися прибутковою довгі роки, повинні бути хоча б декілька з перерахованих нижче властивостей.

1. Власна технологія. Це найстійкіша перевага, якою може володіти компанія, адже якщо ви самі придумали технологію, то ваш продукт буде практично неможливо скопіювати. Типовий приклад – пошукова система компанії Google.
Автор пропонує таку пораду: власна технологія повинна бути щонайменше в 10 разів кращою, ніж у вашого найближчого конкурента (потрібно обрати якийсь важливий параметр). Тільки в цьому випадку ви можете бути впевнені у тому, що ви – монополіст на ринку.

 

Монополія – це стан, характерний для будь-якого успішного бізнесу

Монополія – це стан, характерний для будь-якого успішного бізнесу

Досягти цього можна декількома способами. Кращий з них – придумати щось радикально нове, чого раніше не існувало, щось, що вирішує важливу проблему. Другий шлях – дуже сильно покращити якесь наявне рішення. Якщо ви зможете удосконалити продукт в 10 разів, то ви також можете не боятися конкуренції. Тіль наводить приклад своєї компанії PayPal, якій вдалося зробити процес покупки на eBay як мінімум в 10 разів простішим. І, нарешті, третій спосіб – зробити дуже хороший дизайн. До Apple планшетні комп’ютери намагалися випускати і Microsoft, і Nokia – але тільки після появи Ipad цей ринок вибухнув.

2. Мережевий ефект. Описати його просто: чим більше людей користуються вашим продуктом, тим вищою стає його цінність. Наприклад, якщо більшість ваших друзів користуються Facebook, для вас набагато краще обрати цю ж соціальну мережу, ніж якусь іншу.

Але щоб скористатися перевагами мережевого ефекту, починати потрібно з досить вузького ринку. Так, Facebook спочатку орієнтувався тільки на студентів Гарвардського університету, а не на всіх жителів планети.

3. Ефект масштабу. Монополія зміцнюється в міру свого зростання. Адже в цьому випадку витрати на створення продукту розподіляються по більшому обсягу товарів або послуг. Особливо виграють від ефекту масштабу компанії, що займаються виробництвом програмного забезпечення. У той же час, бізнесу, що працює у сфері послуг, надзвичайно складно стати монополією (наприклад, студія йоги може мати лише обмежену кількість клієнтів). Таким чином, вже на етапі створення бізнесу потрібно прораховувати, якими є можливості його масштабування.

4. Бренд. Створення сильного бренду – один зі способів стати монополією. Приклад компанії Apple, одного з найвідоміших брендів у світі, не дає спокою багатьом бізнесменам. Однак автор книги попереджає: небезпечно починати компанію не з розробки продукту, а з розвитку бренду. Тіль протиставляє стратегії компанії Apple і Yahoo!. Стів Джобс позбувся зайвих продуктів, зосередившись на ключових. А Yahoo! зробила наголос на придбанні модних стартапів і піарі, у той час як цінність її продуктів залишається під питанням для багатьох користувачів.

Починати будівництво монополії найкраще з маленького ринку. Зайняти на ньому домінуючу позицію – набагато простіше для стартапу. До того ж, краще зробити помилку у малому масштабі, ніж у величезному. Автори пропонують таку підказку: якщо ви побоюєтеся, що ринок, з якого ви плануєте почати, надто великий, – то, з великою часткою ймовірності, так і є.

 

Що активніше ми беремо участь у конкуренції, тим менше заробляємо

Що активніше ми беремо участь у конкуренції, тим менше заробляємо

Спочатку стартапу потрібно орієнтуватися на малу цільову аудиторію. В ідеалі, це повинна бути невелика група людей, які тримаються разом, і обслуговуванням яких практично ніхто не займається. У цьому випадку конкуренція буде мінімальною.

Після завоювання невеликого нішевого ринку компанія зможе розширюватися, переходячи на суміжні ринки. Вдалий приклад – Amazon, який спочатку продавав книги, а потім, отримавши лояльність клієнтів, став збільшувати зону свого впливу. Нові ринки були обрані досить близькими: продаж компакт-дисків, відео і ПЗ. Таким чином, поступово додаючи все нові й нові категорії, Amazon став одним зі світових лідерів у сфері онлайн-торгівлі.

Фундамент успіху

«Будь-яка велика компанія унікальна. Проте існують загальні для всіх компаній речі, які необхідно робити правильно з самого початку», – переконаний Пітер Тіль. Він жартує, що його друзі навіть вивели «закон Тіля»: стартап, у якому наробили помилок з самого початку, виправити неможливо. Таким чином, завдання засновника фірми – закласти правильний фундамент.

По-перше, потрібно уважно поставитися до питань партнерства. Люди, які стануть співвласниками бізнесу, повинні добре знати один одного ще до того, як компанія стартує. В іншому випадку це буде схоже на лотерею.

Для стартапу дуже важлива команда, однак це не означає, що можна знехтувати вибудовуванням якісної структури. Пітер Тіль пропонує уважно подивитися на три гілки влади в компанії:

– Власність: хто офіційно володіє акціями бізнесу?

– Управління: хто керує компанією кожен день?

– Контроль: хто є особою, яка приймає бізнес-рішення?

Зазвичай ці три функції розподілені між різними людьми, проте це може істотно підвищити шанси на виникнення проблем і конфліктів. Тому доцільно їх змішати. Наприклад, в невеликих стартапах власники можуть самостійно здійснювати управління. А для контролюючого органу, скажімо, ради директорів, можна встановити обмеження: не більше трьох-п’яти осіб.

Також Тіль застерігає проти однієї поширеної помилки: високих зарплат топ-менеджерам. Автор вельми категоричний: «ні за яких умов зарплата директора стартапу, що знаходиться на ранній стадії розвитку і отримав фінансування за рахунок венчурного капіталу, не повинна перевищувати $15 тис. на рік». Адже висока зарплата – це стимул до збереження статусу-кво, а не до розвитку.

Успіх своєї компанії PayPal Тіль багато в чому пояснює тим, що він спочатку прагнув створити тісні, а не формальні, відносини в колективі. «Тому ми намагалися наймати людей, які будуть з щирим задоволенням працювати разом», – каже він. Сформована в результаті «мафія» допомагала своїм членам і згодом, за межами компанії PayPal, у багатьох інших проектах.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest