Артем Сердюк, викладач kmbs, експерт з гнучких методологій:

Люди загалом дуже погано толерують невизначеність. Є відомий з початку 1960-х парадокс Елсберга, коли між відомим поганим і невідомим люди нераціонально обирають відоме погане. На жаль, у бізнесі дуже мало відомого заздалегідь, а перемога на ринку часто залежить від величини ризику в умовах неповної інформації, який ми готові на себе взяти.

Баланс між невизначеністю і порядком, на мою думку, – це стільки невизначеності, скільки людина або організація може витримати, але не більше. І сучасний менеджмент працює над інструментами, які б дозволили організаціям та людям у них довше знаходитись у стані невизначеності й краще його переносити.

З цих інструментів варто згадати гнучкі підходи до управління (Agile) та емпіричні процеси управління, культуру безперервного вдосконалення (lean, kaizen), культуру безпечних експериментів, системи радикального делегування повноважень та демократичного управління (холаркатія, соціократія). Всі ці підходи кажуть, що ідеального результату досягти неможливо, але ми намагатимемось до нього наблизитись поступово, крок за кроком, залучаючи усіх людей, що працюють в організації.

Баланс між невизначеністю і порядком – це стільки невизначеності, скільки людина або організація може витримати, але не більше

Баланс між невизначеністю і порядком – це стільки невизначеності, скільки людина або організація може витримати, але не більше

Ярослава Лоянич, викладач kmbs, експерт з організаційної культури:

Питання балансу постає, коли є внутрішній стан непевності, розгубленості. Цей стан є цілком виправданим, коли ми відчуваємо невпевненість при взаємодії з іншими людьми. До того ж, ми не маємо внутрішнього критерію, який підкаже нам абсолютно точно, який рівень контролю або, навпаки, невтручання, необхідний у конкретній ситуації.

Втім, такі критерії існують. Вони завжди пов’язані з двома контекстами. По-перше, це стан самого лідера, власника ситуації, його типу мислення, стилю лідерства, на який він “западає”.

По-друге, це стан команди, а точніше, її культури, який відбивається на ставленні команди до помилок, на довірі один до одного, на рівні прийняття особливостей учасників.

І найважливіше – рівень ідеї, яку реалізує команда. Адже ідея є інформаційним модулем, який фокусує, задає вектор, дає смисли.

Владислава Канєвська, експерт з ненасильницької комунікації:

Баланс – це, з одного боку, врівноважена сталість, а з іншого – дуже чуттєва конструкція і стан, який порушується, як тільки змінюється один з факторів, на який він спирається. Від рівня чутливості до змін у системі залежить, як довго баланс втримається. Якщо є тонке співналаштування – баланс вчасно буде скориговано і, навіть попри невелике гойдання, можна буде втримати рівновагу.

Тут виникає багато нюансів: чи залишаємо ми баланс у старому місці чи, з урахуванням нових обставин, його краще змістити у нове? З якою швидкістю реагувати на зміни? Це зміни тимчасові й на них можна зважати, але вони не критичні, чи це різкі непередбачувані зміни, і потрібно рятувати всю систему? У випадку команд і організацій вся ця багатовимірна система стає ще більш вразливою: особисті виклики і зміни якось взаємодіють і є взаємозалежними із викликами і змінами в організації, країні, світі…

Від рівня чутливості до змін у системі залежить, як довго баланс втримається

Від рівня чутливості до змін у системі залежить, як довго баланс втримається

Система спостережень і сигналів – критична для налаштування на баланс. Ми маємо напрацювати таку систему комунікації, яка б дозволяла оцінювати різні стани як людини особисто, так і всієї організації. І тут є шанс для інтерпретацій, непорозумінь, різних поглядів і стратегій. Імовірність напруження й конфліктів зростає в рази, коли є потреба у переналаштуванні точки балансу системи. При цьому багато що залежить від культури організації – і контроль, і хаос можуть бути як рятівними, так і вбивчими. Вміння слухати і чути, попри простоту звучання цих слів, вимагають величезної внутрішньої роботи, сміливості й готовності змінюватися.

Михайло Кольцов, філософ:

Першою невизначеністю, з якою зіштовхнулась людина, була невизначеність природи. Щоб отримати контроль над оточуючим хаосом, була створена теорія (ta theia orao — я бачу божественні справи), у завдання якої входило віднаходити порядок у світі та пояснювати місце людини у ньому. Так людина вперше отримала і свободу, і контроль. Свободу розуміти власні обмеження та контроль над власними можливостями, які заклали умови для співпраці з іншими індивідами. Це дозволило втілити практику — необхідність створити такий соціальний порядок, який би не поступався порядку космосу.

Відтоді мистецтва та ремесла, політики та ритори, філософи та бізнесмени доклали багато зусиль задля відповіді на запитання: який саме порядок, і на яких саме принципах буде сприяти досягненню максимального щастя для всього людства? І хоч відповіді були різними, у них простежувались і спільні риси. І найперша серед них: довіра. Досягнення максимального результату можливе тільки за умови спільного докладання зусиль у напрямку бажаної мети, але ця спільність може бути отримана тільки за умови наявності довіри між всіма учасниками. Умови формування та закріплення довіри — найперше завдання лідера як у бізнесі, так і в інших сферах діяльності.

Джерело: biz.liga.net