Перш за все, управлінцю варто усвідомлювати, що криза «підсвічує» ті проблеми, які були в компанії раніше. Скажімо, якщо спільна робота давалася працівникам складно й до пандемії, то тепер труднощів стане ще більше. І навіть повернення до офісу не зможе змусити цю проблему зникнути. Керівнику доведеться докладати зусиль для того, щоб налагодити співпрацю.

Крім того, перехід на віддалену роботу став дуже вдалим експериментом для багатьох працівників. За результатами нещодавнього дослідження, проведеного у Великобританії, приблизно половина людей планують принаймні частково зберегти гнучкий графік після закінчення карантину. Це означає, що дистанційний формат стане набагато поширенішим, аніж могли очікувати компанії ще пів року тому.

До переходу на віддалену роботу працівники мали встановлені процеси. Під час дистанційної роботи ці процеси зазнавали змін. Тому повернення до офісу не означає, що потрібно згадати, як було колись, і відновити це. Натомість потрібно провести переоцінку усіх процесів з урахуванням «карантинного» досвіду й змін на ринку. Управлінцю варто поставити собі й команді запитання: чи те, що ми робили пів року тому, актуальне й сьогодні? Чи змінилося значення проєктів, якими ми займаємося? Які тепер пріоритети й потреби має наша компанія?

Потрібно провести переоцінку усіх процесів з урахуванням «карантинного» досвіду й змін на ринку

Потрібно провести переоцінку усіх процесів з урахуванням «карантинного» досвіду й змін на ринку

Можливо, до початку кризи ваша команда була не дуже вмотивованою, але цього вистачало: усі виконували свої завдання у визначені терміни й з нормальною якістю. Та зараз цього буде недостатньо. Навіть у найкращих команд трапляються розбіжності й конфлікти. До карантину вирішувати конфлікти вдавалося віч-на-віч, але за декілька місяців роботи у дистанційному форматі могло накопичитися чимало тертя. Керівнику потрібно буде мати з ним справу, тому варто підготувати працівників до того, щоб розв’язання конфліктів та налагодження робочих відносин найближчими тижнями буде одним з їхніх пріоритетів.

Зміни та невизначеність викликають тривогу та стрес, а це означає, що члени вашої команди можуть почуватися (і, відповідно, діяти) не найкращим чином. Якщо працівник раніше був схильним звинувачувати інших замість брати відповідальність на себе, то тепер ця риса може посилитися. Отже, керівнику потрібно буде більше спілкуватися з людьми, дізнаватися про подібні складнощі й допомагати подолати їх.

Звичайно, самого лише «гасіння пожеж» (розв’язання конфліктів, надання підтримки) не вистачить, аби підготувати людей до нової нормальності. Управлінцю необхідно також поступово опановувати – і допомагати у цьому працівникам – flux-мислення. Воно означає, що ми приймаємо як належне те, що зміни будуть, і їх буде чимало. Ми не перестаємо планувати свої дії, але розуміємо, що наші думки про майбутнє, навіть найближче, можуть виявитися хибними.

І, нарешті, якщо раніше у вашій компанії рішення переважно ухвалювалися нагорі, то нинішня криза стала приводом для того, щоб змінити цю практику й навчитися приймати рішення разом з працівниками. За тижні карантину багатьом командам вдалося збільшити свою автономність – причому це сталося природним чином (наприклад, тому що керівники були перевантажені й не могли, як колись, стежити за усім). І цей власний «голос» залишиться з ними й після пандемії. Зрештою, якщо у кризи є добра сторона – то це один з її проявів.

За матеріалами lollydaskal.com, jobbatical.com