Витоки парадоксу

Якщо уважно дослідити організації, які досягли великого успіху, і порівняти їх з компаніями, що програли, то можна виявити масу загальних рис. «Насправді, ті видатні якості, якими ми звикли захоплюватися в лідерах, часто стають причинами повної поразки», – пише Рейнор.

Він робить висновок: протилежністю успіху є не програш, а посередність. А те, що нам здається протилежністю, насправді може виявитися схожістю. Тут і проявляється стратегічний парадокс: роблячи одні й ті ж кроки, можна прийти як до успіху, так і до провалу. Але що ж визначає кінцевий результат?

Щоб це пояснити, автор наводить у якості прикладу компанію Sony. Вона випустила на ринок відеомагнітофон Betamax і мінідисковий плеєр – і в обох випадках зазнала невдачі. При цьому стратегія її була бездоганна, як і реалізація. Sony визначила потреби клієнтів, сегментувала ринок, створила інноваційний продукт, не переставала спостерігати за конкурентами… Однак всі ці правильні кроки завершилися провалом, тому що компанія ґрунтувалася на невірних гіпотезах щодо майбутнього.

 

Ті видатні якості, якими ми звикли захоплюватися в лідерах, часто стають причинами повної поразки

Ті видатні якості, якими ми звикли захоплюватися в лідерах, часто стають причинами повної поразки

Звичне пояснення провалу Sony таке: компанія зробила помилки, яких можна було б уникнути. Однак Рейнор заперечує це, бо вважає: причиною програшу стали непередбачувані обставини, які похитнули стратегію. Якби вони не виникли, то у компанії були б усі шанси на гучний успіх. Причому це стало не результатом поганого планування – а було властивістю самої системи стратегічного планування.

Що ж трапилося з Sony? Її відеомагнітофон Betamax зі своїм форматом програв конкуренту – формату VHS, створеному компанією Matsushita. У той момент, на думку Рейнора, збіглися дві стратегічні невизначеності. По-перше, з‘явилась ідея відеопрокату, і було неясно – чи вплине на рішення споживачів того чи іншого формату можливість дивитися фільми вдома (або для них важливіше буде функція запису телепередач). А по-друге, було невідомо – що саме обиратимуть клієнти, купуючи відеомагнітофон: високу якість запису або низьку ціну.

«Стратегія Sony ставила на перше місце програмований запис і високу якість. Як виявилося, правильною відповіддю був домашній перегляд фільмів і низька ціна», – пише автор. Що ж стосується VHS, то він базувався на ідеї відеопрокату і низькій вартості. І тому виграв – адже ринок прокату зростав із космічною швидкістю, якої не очікував ніхто. На початку 1980-х років фірми, які копіювали касети для відеопрокату, у 90% випадків обирали формат VHS. А Betamax почав відходити у минуле.

Автор книги впевнений, що Sony не зробила глобальних помилок. А Matsushita виграла не тому, що її рішення були кращими, – просто вони виявилися правильними в умовах, що склалися (що й сама Matsushita не могла передбачити). Стратегічні невизначеності обернулися на її користь, а не на користь конкурентів. Що ж стосується Sony, то коли проти неї стала грати невизначеність, вона стала жертвою парадоксу своєї стратегії, – вважає Рейнор.

Стратегічна невизначеність не проявляється у короткостроковій перспективі

Стратегічний парадокс – поняття, про яке почуєш нечасто. Мало хто з керівників здогадується, що відмінна стратегія і бездоганне виконання можуть наближати компанію до катастрофи. Практично не існує досліджень, які б пояснювали причини банкрутства успішних організацій. Нам здається, що набагато важливіше – проаналізувати секрети вдалих кроків. Крім того, дані про компанії, які зникли з ринку, можуть виявитися просто недоступними.

У результаті більшість досліджень порівнює не переможців і переможених, а винятковість і посередність. Це здається вченим певним компромісом: взяти компанії, які протягом 10-15 років досягли великого успіху, і порівняти їх з тими, чиї успіхи набагато скромніші. Рейнор стверджує, що такі дані не є показовими. Адже «посередності», швидше за все, – це фірми, які уникали ризику. А банкрути – як і успішні організації – напевно часто ризикували.

Окрім безрозсудливого ризику і повного його уникнення існує і третій шлях. Він пов’язаний із вирішенням стратегічного парадоксу і, як наслідок, зі зменшенням ризику без втрати ефективності.

Обмеженість адаптації

Кожна компанія постійно стикається з ризиком того, що вона взяла на себе неправильні зобов’язання: скажімо, випускає продукцію, яка виявиться незатребуваною. Традиційно для зниження подібних ризиків використовується організаційна адаптація.

Мається на увазі, що компанії потрібно змінювати себе, щоб задовольняти вимогам конкурентного середовища. Існує чимало книг і експертів, які розповідають про те, як досягати такого результату за допомогою постійної корекції курсу бізнесу. На думку Рейнора, «ця школа прагне ліквідувати або хоча б зменшити роль зобов’язань в успішній стратегії».

Як показує практика, адаптація має свої межі. Тим більше, в нинішній час. Автор наводить статистику, відповідно до якої сьогодні компанії здатні утримувати домінування на ринку з набагато меншою ймовірністю, ніж 30 років тому. І хоча поради щодо організаційної адаптації досить цінні, не виключено, що допоможуть вони лише деяким компаніям. Рейнор вважає, що причина цього полягає у тому, що «організаційні зміни є дієвою відповіддю на зміни навколишнього середовища тільки коли темп змін середовища відповідає біоритмам організації. Якщо зміни прискорюються, то немає іншого виходу, крім як збільшити пристосованість компанії».

Таким чином, якщо організація не може змінюватися з тією ж швидкістю, що й середовище, то її зусилля з адаптації будуть безрезультатними. Крім того, компанія не здатна змінюватися з різними швидкостями одночасно – але ж дуже часто бізнесу доводиться стикатися з кількома змінами середовища, що відбуваються в різних темпах.

 

Якщо організація не може змінюватися з тією ж швидкістю, що й середовище, то її зусилля з адаптації будуть безрезультатними

Якщо організація не може змінюватися з тією ж швидкістю, що й середовище, то її зусилля з адаптації будуть безрезультатними

Розділити невизначеність

На думку автора, стратегічний парадокс є наслідком конфлікту між наявними зобов’язаннями компанії (які необхідні для досягнення успіху) і стратегічною невизначеністю. Щоб знайти вихід з цієї ситуації, варто розділити управління різними аспектами: одним людям доручити виконання зобов’язань, а іншим – зниження ризику і пошук нових можливостей.

Керівництву компанії необхідно зосередитися на управлінні стратегічною невизначеністю, а тим, хто знаходиться на нижчих рівнях корпоративної ієрархії, – сфокусуватися на тому, щоб виконувати зобов’язання, які організація вже на себе взяла. Цей принцип автор називає «необхідною невизначеністю». Він є обов’язковою умовою для вирішення стратегічного парадоксу.

Потрібно відзначити, що не всі види невизначеності є стратегічними. Наприклад, постачальник може затримати доставку, що позначиться на продуктивності компанії. Але через це їй не доведеться змінювати свою стратегію. Справді значущим типом невизначеності є тільки стратегічна. Саме з нею зіткнулася Sony, коли вивела на ринок Betamax. Зміни стосувалися самого фундаменту її бізнесу. При цьому компанія не могла змінитися швидко – адже її стратегія була справжньою, тобто мала риси, що ускладнюють копіювання з боку конкурентів.

«Зобов’язання, які роблять можливим успіх, неодмінно повинні обмежувати свободу дій організації у короткостроковій перспективі – саме тому стратегія, заснована на зобов’язаннях, і організаційна пристосованість є завданнями, що суперечать одне одному, – пише Рейнор. – Стратегії можуть змінюватися тільки у відносно довгостроковій перспективі».

Будь-якій організації варто обміркувати, як відокремити отримання прибутку від управління невизначеністю

Рейнор рекомендує таку схему управління невизначеністю: рада директорів визначає відкритість компанії стратегічній невизначеності, вище керівництво – розробляє механізми хеджування стратегічних ризиків і забезпечення життєздатності стратегічних можливостей (тобто вирішує – на які ринки виходити, як ставитися до ризиків тощо). Менеджери підрозділів повинні зробити ставку на певну стратегію і дотримуватися її, але при цьому вживати заходів для пом’якшення удару, якщо вона виявиться невірною. А лінійні менеджери і персонал – виконувати короткострокові завдання.

На перший погляд може здатися, що описаний принцип стосується лише великих компаній. Але автор упевнений: «Будь-яка організація, більша і складніша, ніж магазинчик на розі, – або навіть просто прагне вирости, – може виграти від ретельного обмірковування того, як відокремити отримання прибутку від управління невизначеністю». Більш того – чим менша компанія, тим вище ймовірність, що керівництво буде витрачати весь свій час на вирішення операційних питань, повністю ігноруючи невизначеність.

Стратегічна гнучкість

Корисним інструментом для реалізації принципу необхідної невизначеності є стратегічна гнучкість. Ця методика дозволяє ідентифікувати невизначеність і розробити план дій з мінімізації ризиків або максимізації нових можливостей. Вона була з успіхом використана компанією Johnson&Johnson. Концепція складалася з чотирьох етапів:

– Передбачити. Управління стратегічним ризиком не може спиратися на прогнозування, однак можна звузити кількість можливих варіантів розвитку подій. Найкраще – використовувати сценарії, які опишуть «простір ймовірностей».

– Сформулювати. Після того як ви створили набір сценаріїв, варто визначити – які стратегії потрібні для досягнення успіху в кожному з них, і вибрати серед них оптимальну. Потім варто розкласти усі оптимальні стратегії на елементи (технології, ресурси, інші активи, які потрібні для реалізації). Ті, що виявляться спільними для багатьох оптимальних стратегій, є ключовими, інші називаються умовними.

Стратегічний парадокс є наслідком конфлікту між наявними зобов’язаннями компанії і стратегічною невизначеністю

– Акумулювати. «Ключові елементи можуть бути беззастережно реалізовані, оскільки вони не пов’язані зі стратегічним ризиком… – пише Рейнор. – Умовні ж вимагають більш творчого підходу і потребують обговорення з позиції реальних опціонів». Не варто вкладати всі ресурси, необхідні для кожної оптимальної стратегії. Набагато краще – інвестувати в умовні елементи як в опціони.

– Виконати. У результаті попереднього кроку у компанії з’явився портфель опціонів, які відносяться до різних оптимальних стратегій. На цій стадії потрібно спостерігати за розвитком ситуації, оцінювати оточення і визначати, який із сценаріїв найточніше відображає майбутнє, а значить – яка оптимальна стратегія буде найбільш прийнятна. Виходячи з цього, стане зрозуміло – які умовні елементи будуть необхідні, тобто які опціони потрібно буде виконати, а від яких – відмовитися.

Описані чотири кроки слід виконувати по колу, оскільки набір сценаріїв потрібно весь час переглядати – інакше стратегія не буде гнучкою.

На думку автора, цю методику може використовувати практично будь-яка організація. У компанії J&J з її допомогою вдалося сформувати портфель реальних опціонів і, управляючи ним, створити стратегічну гнучкість. На практиці це привело до зниження ризику для окремих підрозділів і корпорації в цілому.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest