«Безвихідь» – так відповідає на запитання про те, що для нього є драйвером у бізнесі, Олександр Суворов, генеральний директор компанії PET Technologies. Говорить він так, сидячи в зручному кріслі у вишуканому офісі на околиці мальовничого Чернігова. У штаб-квартирі компанії явно попрацювало дизайнерське бюро, і тому безвихідь тут відчути непросто.

Остаточно розвіюють будь-які сумні думки новини про досягнення компанії, які різними мовами можна прочитати на моніторах по всьому офісу. Зараз обладнання, яке збирають на чернігівському заводі, працює на обох берегах океану. «Це була така собі умовна безвихідь, – уточнює Суворов. – Питання про те, яку компанію будувати – містечкову або міжнародну, – не було в принципі».

Однак, навіть оселившись у затишному офісі й завоювавши весь світ, команда PET Technologies не забуває ретельно стежити за ринком і реагувати на його віяння. Цій логіці Олександра Суворова навчили 1990-ті, коли його головним активом була невелика лінія з розливу соняшникової олії. Розливали дефіцитний на той час продукт у не менш дефіцитні пластикові пляшки. Коли обсяги виробництва зросли, в олійній мануфактурі вирішили обзавестися власною машиною з виробництва пластикових пляшок.

Апарат, який штампував пляшки для олійного заводу, був потрібен не тільки Суворову, але й його колегам із сусіднього виробництва. «Один з них сказав: «Я теж таку хочу, привезіть». Я йому привіз китайську машину й одразу добре заробив», – згадує підприємець.

Але спокійно працювати на олійному ринку Суворову вже не судилося. За пару тижнів йому знову замовили машину для виробництва пластикової тари. Серед тих, хто розливав олію на лінії Суворова, знайшовся колишній конструктор одного з провідних радянських НДІ. Він розробив свій апарат з виробництва ПЕТ-пляшок. Так з’явилася власна продукція нової компанії і її перший працівник.

Каталізатором безперервного розвитку компанії стали тривалі кризи

Каталізатором безперервного розвитку компанії стали тривалі кризи

PET Technologies була заснована в 1999 році. Це був хороший момент для виходу на ринок. Споживання безалкогольних напоїв в Україні зростало майже щодня, підприємства нарощували виробництво й активно закуповували обладнання для виробництва пластикової тари. За словами Максима Полянського, виконавчого директора компанії, першими клієнтами стали національні підприємства, які переходили на ПЕТ. «Є компанії, з якими ми зростали разом, наприклад, Кривоозерська харчова фабрика, у якої зараз шість наших машин, а свою першу машину вони купили приблизно 10 років тому», – ілюструє відносини з партнерами Полянський.

Другою групою клієнтів компанії стали великі виробники, які встигли на той час обзавестися власними машинами з виробництва тари, – такі як «Оболонь» і Carlsberg Ukraine. Пивним гігантам компанія з Чернігова продавала видувні форми – спеціальні лекала, за якими видувають пляшки тієї чи іншої форми і дизайну. Устаткування Суворова стало в нагоді й тим, хто випускав банки для сипучих продуктів або тару для косметики. «Ринок насичувався, і наступний стрибок стався за декілька років, коли компанії зросли, і виникла необхідність збільшити продуктивність», – продовжує Полянський.

На хвилях кризи

Каталізатором безперервного розвитку компанії стали тривалі кризи. У 2004 році найбільші клієнти Суворова різко знизили обсяги виробництва. Розрахунок був простий: заморозити будь-які витрати, щоб в разі ускладнення ситуації піти з українського ринку з мінімальними втратами. У PET Technologies це відчули одразу й повною мірою. «Ми чотири місяці стояли взагалі без продажу», – розповідає Суворов.

Шукати ринки в компанії вирішили в сусідніх країнах. Похід виявився багатим на трофеї. За словами Полянського, зараз в країни СНД продається близько 30% від усієї продукції PET Technologies. «Тоді ми встигли освоїти російський і казахський ринки», – уточнює він.

Наступним вікном для прориву стала криза 2008 року, під час якої Україна постраждала найбільше в Європі. У 2009-му, у розпал кризи, PET Technologies відкрила офіс в Австрії. Навіщо українському бізнесу було витрачатися на недешевий офіс в Європі? Все просто – це було своєрідною інвестицією в репутацію бренду. Якщо до компанії з України європейські партнери ставилися з обережністю, то до австрійської фірми довіри було набагато більше. У ті ж роки компанія почала продавати свої машини в країни Європи – Португалію, Італію, а потім в Чехію, Румунію, Болгарію, Сербію та інші. У Данію та Швецію чернігівці налагодили поставки видувних форм для виготовлення тари.

Однак європейський ринок виявився непростим для опанування. Потужні європейські виробники шукали постачальників обладнання, яке змогло б наздогнати їх зростаючу продуктивність. «З точки зору обладнання ринок наш, але там найменший завод випускає 36 000 пляшок на годину. А це той діапазон продуктивності, який ми не закриваємо», – говорить Полянський.

У 2009-му, у розпал кризи, PET Technologies відкрила офіс в Австрії – це було  інвестицією в репутацію бренду

У 2009-му, у розпал кризи, PET Technologies відкрила офіс в Австрії – це було  інвестицією в репутацію бренду

Чудовим доповненням до європейського ринку став ринок Ірану. Перші українські машини поїхали в цю арабську країну з 80-мільйонним населенням у 2010 році. Розрахунок був вірним. Зараз там працює 40 агрегатів від PET Technologies. Разом з тим, іранська прем’єра українського машинобудування відкрила для чернігівців ринки Іраку, Оману і Саудівської Аравії. Зараз частка арабського продажу сягає 30% від усього обороту компанії, а в Тегерані працює представництво PET Technologies. «Наша українська школа конструювання в Ірані високо котирується – нарівні з європейськими виробниками», – стверджує Полянський.

Ціна і якість – два важелі, завдяки яким українці зуміли вижити на конкурентному ринку. Від китайських виробників PET Technologies відрізнялась якістю збирання і технічними показниками, а від європейських – ціновою політикою. За словами Полянського, техніка його компанії могла бути на 30-40% дешевшою за європейські аналоги.

Нові ринки PET Technologies знайшла в Новому Світі – у Північній і Південній Америці. Це означало нові випробування – тисячі кілометрів, менталітет американців та інший часовий пояс. У 2015 році в США поїхав перший контейнер з української машиною для виробництва тари, який американський покупець отримав тільки через півтора місяці.

США стали справжнім ельдорадо для компанії з України. Американці  використовують значно більше всіляких пляшок, банок та інших форм пластикової тари. «Ринок США дуже складний, наче абсолютно інший вимір, – каже Суворов. – Наприклад, один хлопець купив у нас машину для виготовлення стаканчиків для вечірок».

Тоді ж машини PET Technologies потрапили й в інші країни американського континенту – в Канаду, Мексику, Суринам, Колумбію, Аргентину та Бразилію.

Незважаючи на витрати, заокеанський вояж повністю окупився. До 2017 року частка від продажу техніки в обох Америках зросла до 15% від усього обороту компанії.

Обмеження як благо

За 20 років компанія виросла у всіх сенсах – штат з трьох осіб збільшився до 300, а парк верстатів до 130 одиниць. Але навіть з такими ресурсами точно розрахувати час збирання машини, що складається з 15 000 деталей, непросто. «Як би ми не намагалися інвестувати в обладнання та людей, у 80-90% замовлень ми так чи інакше могли вийти за обіцяні терміни поставки», – ділиться Полянський.

Допоміг знайти підводні камені у виробничих процесах Європейський банк реконструкції та розвитку, з яким співпрацювала PET Technologies. У межах проекту з консультування українського бізнесу банкіри познайомили Полянського та Суворова з експертами компанії Apple Consulting, яка спеціалізується на впровадженні теорії обмежень.

Після декількох місяців переналаштування за ТОС терміни виготовлення нової машини в PET Technologies скоротилися на 25%

Після декількох місяців переналаштування за ТОС терміни виготовлення нової машини в PET Technologies скоротилися на 25%

Першим кроком експертів з Apple Consulting стала експрес-діагностика виробництва PET Technologies. Група консультантів детально вивчила всі етапи виробництва – від складу запасних частин і комплектуючих до складу готової продукції. «Ми поспілкувалися з майстрами цехів та іншими лінійними працівниками. Найбільше нас цікавили правила гри, прийняті в компанії, – політики і процеси. Здебільшого, як не дивно, саме правила і створюють проблеми», – каже Юлія Плієва, генеральний директор Apple Consulting.

За словами Плієвої, головною метою такого дослідження є ідентифікація ключового бізнес-процесу, удосконаливши який, можна збільшити прибутковість бізнесу. Важливо було не тільки забезпечити надійні терміни виконання процесу, а й істотно скоротити їх. «Тим більше, що бізнес у клієнтів PET Technologies часто має яскраву сезонність, і відхилення від термінів поставки обладнання може призвести до провалу всього сезону», – продовжує експерт.

Висновки дослідників були парадоксальними. Головною помилкою у виробничому процесі було бажання одночасно виготовляти одразу декілька одиниць машин. У результаті одні ділянки в цеху виявлялися перевантаженими, інші ж, навпаки, простоювали. Але найголовніше, що швидкість роботи залежала від найбільш завантаженої ділянки, яка в ТОС називається ресурсом з обмеженою потужністю (РОП). Таким РОПом в PET Technologies виявився великий фрезерний верстат, який виготовляє габаритні плити і вузли. «Це вузьке місце, і воно має працювати цілодобово. Посидівши з секундоміром, ми зробили аналіз. Виявилося, що 30% часу верстат навантажений, 30% його налагоджують, тобто він простоює. Ми зрозуміли, що є ще 200% потужності, які можна «дістати» з цього верстата», – описує Полянський.

Для цього експерти Apple Consulting для кожного типу обладнання встановили часовий буфер, під час якого і проводився запуск виробництва кожного замовлення. Зараз в цехах PET Technologies висять монітори, за якими можна контролювати час виробництва замовлень. «Саме РОП диктує пропускну систему в цілому. Тому важливо було забезпечити 100% його завантаження і впорядкувати систему запуску замовлень у виробництво», – уточнює Плієва.

Після декількох місяців переналаштування за ТОС терміни виготовлення нової машини в PET Technologies скоротилися на 25% – до 90 днів проти 120, що є середньоринковим показником.

Джерело: leadership.name