1. Використовувати думку колег, щоб удосконалювати навички швидкого ухвалення рішень

Минулої весни мільйони батьків мали швидко переналаштуватися на інший режим роботи та перевести на новий режим навчання своїх дітей. Ситуація постійно змінювалася, і часто потрібно було ухвалювати рішення швидко, в умовах обмежених даних і з усвідомленням, що ці рішення можуть мати довгострокові наслідки (наприклад, що як дитина піде до школи й заразиться вірусом?).

Щоб розширити коло альтернатив, люди спілкувалися з іншими батьками. Вони дізнавалися про те, як діють інші, як вони організовують життя у нових умовах, що допомагає їм упоратися з невизначеністю тощо.

У схожій ситуації часто опиняються керівники: їм бракує даних, проте необхідно швидко ухвалити рішення й діяти. Деяких лідерів паралізує брак інформації, інші занадто сильно покладаються на власну інтуїцію, а хтось докладає надмірних зусиль для досягнення консенсусу. Замість цього можна згадати досвід пандемічного батьківства й звернутися за порадою до інших керівників: запитати, як діють вони у подібній ситуації. Варто розширювати мережу колег-лідерів поза межами власної компанії й шукати тих, хто може допомогти вам посилити навички ухвалення рішень.

2. Вчитися серійнозадачності, а не багатозадачності

Батьки, особливо двох або більше дітей, мали постійно перемикатися між справами. Приділити увагу одній дитині, виконати робоче завдання, поспілкуватися з іншою дитиною, відвідати нараду у Zoom, а часом декілька з цих речей одночасно, – так виглядав типовий карантинний день для багатьох.

Розмиття кордонів між роботою та життям поза нею змусило багатьох із нас стати чеснішими з собою щодо того, на що ми спроможні, а на що ні. Тепер варто розширити це розуміння й на інших

Ми вже давно знали, що багатозадачність шкідлива і для продуктивності, й для мозку загалом, але пандемія остаточно це підтвердила. Перемикання між різними завданнями, замовлення продуктів під час онлайн-наради, надсилання листів під час зустрічей збільшувало відчуття стресу й виснажувало нас.

Набагато ефективніший підхід – це дотримуватися серії коротких (наприклад, 20-хвилинних) періодів роботи над одним завданням одночасно, а між ними робити перерви. Мозок у такому режимі працює найефективніше, бо має природну властивість – концентруватися на чомусь одному. Побудований таким чином день стане значно продуктивнішим за той, що сповнений безсистемної багатозадачності.

3. Управляти різноманітною командою

Пандемія ще раз продемонструвала батькам, у яких є більше однієї дитини, що не можна виховувати всіх однаково. Вони зблизька побачили, наскільки різні стилі навчання та мотивації властиві їхнім дітям, і мусили адаптуватися до їхніх потреб. Іншими словами, батькам потрібно було «на льоту» опановувати мистецтво приділення уваги емоційним та навчальним потребам кожної дитини, одночасно дбаючи про стосунки між усіма членами родини.

Те саме потрібно робити й лідерам: постійно аналізувати потреби команди та її окремих членів, балансувати цілі команди з її обов’язками, пристосовуватися до індивідуальних потреб, сильних сторін та прогалин у навчанні кожного працівника.

Досвід, отриманий людьми за останні 18 місяців, змінив їх. Тому керівнику варто витратити певний час на те, щоб зрозуміти, ким стали члени його команди, і якої підтримки вони потребують зараз.

Батькам потрібно було «на льоту» опановувати мистецтво приділення уваги емоційним та навчальним потребам кожної дитини, одночасно дбаючи про стосунки між усіма членами родини. Те саме потрібно робити й лідерам

4. Замінити перфекціонізм на співчуття

Чимало лідерів звикли підтримувати високопродуктивний стиль життя. Але під час пандемії бувало складно відповісти на запитання «що вважати хорошим результатом?». У багатьох людей траплялися дні, коли навіть підйом із ліжка здавався героїзмом. Це стимулювало нас переосмислювати стандарти й вимоги до себе, виявляти більше співчуття до себе та інших – особливо коли не вдається дотриматися власних стандартів.

Розмиття кордонів між роботою та життям поза нею змусило багатьох із нас стати чеснішими з собою щодо того, на що ми спроможні, а на що ні. Тепер варто розширити це розуміння й на інших: стати емпатійнішими до них, дозволити їм відверто говорити про свої обмеження.

Ми часто кажемо дітям: «Просто роби усе можливе». Але чи поводимося так у ролі лідерів щодо себе та оточення? Це не означає ігнорувати випадки, коли хтось не робив усе можливе – але людям потрібен чесний зворотний зв’язок для подальшого вдосконалення. До того ж «усе можливе» рідко означає «ідеальне».

Керівникам варто поміркувати про попередні 18 місяців і запитати себе: чого я навчився чи у чому став кращим, хоча й не очікував? Як ці уроки можуть принести користь моїм підлеглим? Навіть обговорити це з працівниками може бути цінно і для них, і для команди загалом.

За матеріалами What Pandemic Parenting Can Teach Us About Leadership