Авторка: Юлія Плієва, власниця та генеральна директорка Apple Consulting®, ад’юнкт-професорка kmbs

Так чи інакше пандемія зачепила кожен бізнес. Це проявляється у тому, що багато компаній вважає: після закінчення карантину попит катастрофічно впаде, у споживачів не буде грошей, попит зміститься до дешевших продуктів. Якщо управлінці мають такі переконання, то й діють відповідно: переорієнтовують свої продуктові портфелі на більш дешеві комбінації, скорочують витрати та знижують ціни. Це те, що зараз переважно відбувається на ринку.

Тим не менш, аналіз глобальної ситуації показує, що фінансові та банківські системи увійшли в цю кризу набагато сильнішими, аніж у 2007-2008 роках, а також мають високу ліквідність. І хоча поки невідомо, чи буде відновлення економіки відбуватися за V-патерном (стрімке зростання після стрімкого падіння) чи U-патерном (повільне зростання після стрімкого падіння), але Китай вже демонструє ознаки V-патерну.

Найважливіше, що потрібно розуміти сьогодні, – ця криза не носить економічного характеру. Тому рятувати зараз потрібно не капітали (як у 2007-2008 роках), а людей. Чимало компаній розуміють: якщо ти керуєшся не короткостроковими результатами, а цінностями, то маєш обережно приймати рішення щодо скорочень працівників, зменшення зарплат тощо.

Практично усі процеси зараз прискорилися у декілька разів. Діджиталізація, перехід в онлайн, нові розробки – якщо раніше це могло займати роки, то тепер вкладається в місяці. Скажімо, компанія Sanofi раніше розробляла нову вакцину за 8-10 років, а зараз планує випустити вакцину від Covid-19 за 18 місяців.

Отже, насправді зараз ніхто не знає, як змінюватиметься ситуація на ринку в різних галузях і як поведе себе попит. Тому навряд чи варто поспішати з діями, які базуються на висновку: попит гарантовано впаде. Але як тоді приймати рішення щодо скорочення чи не скорочення людей, зарплат, витрат і бізнесу в цілому?

Ця криза – не економічного характеру. Тому рятувати зараз потрібно не капітали (як у 2007-2008 роках), а людей

Ця криза – не економічного характеру. Тому рятувати зараз потрібно не капітали (як у 2007-2008 роках), а людей

«Грозова хмара»

Для ефектного розв’язання управлінських дилем дуже добре підходить інструмент ТОС (теорії обмежень) – діаграма конфлікту («грозова хмара»). Він працює за наступним алгоритмом:-

– Записати дві конфліктуючі дії (наприклад, «скоротити персонал» та «не скорочувати персонал»).

– Поміркувати і записати для кожної з них: яка потреба (ваша чи системи) задовольняється цією дією? Тут потрібно докласти суттєвих зусиль, аби знайти якісні відповіді на ці запитання, адже від них залежатимуть управлінські висновки. Формулювання мають бути максимально «приземленими», конкретними («знизити витрати» – занадто загальна відповідь).

– Подумати, яка ваша ціль буде досягнута, якщо обидві потреби будуть задоволені?

– Поміркувати й записати, які ризики (негативні наслідки) матиме кожна з двох дій (скажімо, якщо ви звільните людей або не звільнятимете їх)? Важливо, щоб ризики не були прямо протилежними потребам, сформульованим на попередніх кроках.

– Подумати, яка «анти-ціль» буде досягнута, якщо реалізуються визначені вище ризики?

Потім потрібно проаналізувати «грозову хмару»: скоріше за все, ви побачите внутрішні конфлікти у своїй системі. Після цього варто прийняти рішення, які розв’яжуть ці конфлікти. Навіть сам процес пошуку відповідей на наведені запитання допомагає переосмислити те, що відбувається з бізнесом, і дійти цікавих висновків.

Карантинний кейс: продажі та мотивація

Компанія «Лігос», яка виготовляє круасани, на початку карантину розмірковувала: чи варто зупиняти виробництво, але врешті решт ухвалила рішення не зупинятися. Натомість виникла інша дилема: який план продажу встановити? Адже продажі в період карантину впали і коливались непередбачувано.

Варіантами дій було:

1. Залишити все, як є, тобто затвердити план продажу на квартал.

2. Почати працювати із гнучким планом продажу, який переглядатимуть щодня та щотижня.

Перша альтернатива дозволила б забезпечити прогнозованість закупівель сировини та спланувати виробництво, а також забезпечити завдання та заробіток команді продажу. Друга – мінімізувати витрати та ризики у період карантину (тобто не закупати зайвої сировини, не виготовляти продукцію, яка може залишитися непроданою) і мати змогу фінансувати операційні витрати бізнесу, оперативно розуміючи, на які щоденні поступлення розраховувати. Якщо обидві потреби будуть задоволені, то буде забезпечено виживання бізнесу та оптимізація ресурсів та втримання команди, що було принциповим.

Ризиками першої альтернативи є ймовірність не вгадати з планом й оцінкою ринку і, відповідно, відсутність доходу для команди продажу. Через це можна втратити і людей, і ресурс компанії. А ризиком впровадження гнучкого графіку є невизначеність персоналу щодо власних доходів. «Анти-ціллю» у цьому кейсі може бути навіть банкрутство компанії.

Варто пам’ятати про те, що наші припущення можуть бути помилковими, тому потрібно намагатися думати якомога глибше

Варто пам’ятати про те, що наші припущення можуть бути помилковими, тому потрібно намагатися думати якомога глибше

Формулюючи відповіді за запитання, управлінці побачили конфлікт між системою мотивації, яка існувала до кризи (вона повністю базувалась на виконанні планів продажу), і поточною ситуацією. У першому варіанті продавці, розуміючи, що вони не зможуть виконати докарантинний план, втрачають мотивацію працювати взагалі – бо не отримають винагороди. А у другому продавці матимуть заробіток, але компанія може зіштовхнутися зі збитками і не мати змогу фінансувати персонал інших функцій (виробництво, логістика, закупівлі, управлінський персонал).

Цей інсайт наштовхнув управлінців на розуміння: рішення полягає не у версії плану продажів, а у зміні системи мотивації, адже саме вона утворює конфлікт в організації у змінених зовнішніх мовах. Зрештою, компанія ухвалила такі рішення:

– Довготерміновий план на квартал залишити без змін, тому що розуміння, яким буде продаж насправді, немає. При тому потребу в забезпеченні високого рівню доходів ніхто не відміняв.

– Максимально зберегти людей.

– Прибрати конфлікт у системі мотивації команди продажу.

– Запровадити диференційовану систему мотивації для усіх працівників компанії в цілому в залежності від виконання плану (на 100%, 90%, 80%, 70%).

– Комунікувати зміни в оплаті праці всій команді з поясненнями логіки цих рішень.

Результати впровадження виявилися абсолютно позитивними: працівники з розумінням поставилися до змін, і продажі вдалося утримати на достатньому рівні.

Карантинний кейс: скорочення зарплат

Ще одна компанія (виробник сезонних товарів) із початком карантину замислилась: чи скорочувати персонал? Втім, дуже швидко зрозуміла, що у неї немає зайвих працівників – після кризи 2014-2015 років залишились тільки найкрутіші та найлояльніші фахівці у достатній для бізнесу кількості. Якщо звільнити їх, то зруйнуються ключові бізнес-процеси. Отже, управлінці постали перед дилемою: скорочувати фонд оплати праці (у структурі витрат його частка – 80%) чи ні?

Перша альтернатива дозволила б знизити фінансові ризики (створити «подушку безпеки» на випадок непередбачуваних коливань доходів), мати гроші на виробництво продукції в наступному сезоні, а також розраховуватися за своїми поточними зобов’язаннями. А другий варіант допоміг би збільшити частку ринку та продаж. Задоволення цих потреб дозволило б компанії виконати встановлені на 3 роки вперед стратегічні цілі.

Скорочення ФОП могло призвести до демотивації людей, їхньої апатії і небажаної поведінки. Але збереження ФОП означало б, що через деякий час компанія не зможе виплачувати зарплати взагалі. «Анти-ціллю» за таких обставин ставала втрата ринкових позицій, зниження продажу та невиконання стратегічних цілей.

Формалізація «грозової хмари» показала, що у цій дилемі керівники виходили з наступних припущень:

– Продукція цього сезону не буде продана, і грошей на виробництво продукції на наступний сезон не буде.

– Скорочення ФОП є джерелом фінансування запасу готової продукції на наступний сезон.

– Якщо скоротити ФОП, то працівники будуть демотивовані, а зараз потрібні надзусилля.

Але це були тільки припущення, усі з яких можна поставити під сумнів. Зрештою, компанія ухвалила рішення не скорочувати ані персонал, ані ФОП, а можливу нестачу грошей на виробництво наступного сезону покрити іншими джерелами (викуп клієнтами, кредит, акціонери) – якщо така нестача взагалі буде.

Оскільки ніхто не знає, яким буде попит завтра, то єдине, що ми можемо зробити – навчитися максимально швидко реагувати на його коливання

Оскільки ніхто не знає, яким буде попит завтра, то єдине, що ми можемо зробити – навчитися максимально швидко реагувати на його коливання

На випадок, якщо все ж ситуація почне розгортатися у дуже негативному напрямку, компанія сформувала таке пакетне рішення:

– Не скорочувати ФОП, а відкласти частину виплат у часі – до завершення наступного сезону.

– Зарплату знижувати диференційовано: найбільше – топ-менеджерам.

– Відкрито прокомунікувати це рішення працівникам, щоб усунути їхні страхи.

Карантинний кейс: збільшення продажу

Клієнтами компанії COLLAR – виробника товарів для тварин – є переважно зоомагазини, тому компанія вирішила проаналізувати джерела їхніх втрат. Окрім закритих деяких торговельних точок та зменшення трафіку, до них відноситься консерватизм у закупівлях (магазини бояться купувати, бо не знають, що буде далі й що користуватиметься попитом у клієнтів, мають заморожені у товарі кошти). На перші два фактори
COLLAR вплинути не могла, а з третім можна було працювати.

Компанія розробила пропозицію цінності для магазинів, яка передбачає максимальне зменшення їхнього болю:

– Прибрали мінімальну суму замовлення для клієнтів.

– Забезпечили регулярну частоту доставки (не рідше 1 разу на тиждень).

– Надали клієнтам широкий асортимент бестселерів.

– Дозволили клієнтам сплачувати за товар тільки після того, як він буде проданий покупцеві.

– Забезпечили ротацію товарів: якщо якась із позицій не буде продана протягом 60 днів, то COLLAR її безкоштовно замінить на іншу.

– Щотижня почали збирати інформацію про проданий товар у магазинах і поповнювати те, що продано.

Реакція на таку пропозицію цінності була дуже позитивною. І це підтверджує: у нинішніх умовах теж можна зростати.

Висновки

Загальна рекомендація, яка зараз актуальна для усіх бізнесів, що працюють з фізичним продуктом, – відмовитися від локальної ефективності, працювати над збільшенням швидкості товарного потоку та реакції на непередбачуваний попит. Це означає здійснювати закупівлі часто та маленькими партіями, скоротити мінімальні замовлення для клієнтів та поповнювати їх за фактом продажу, встановити буфери по кожному виду продукції в усіх локаціях та часто переглядати їх на відповідність реальному непередбачуваному попиту.

Оскільки ніхто не знає, яким буде попит завтра, то єдине, що ми можемо зробити – навчитися максимально швидко реагувати на його коливання. А ще – пам’ятати про те, що наші припущення можуть бути помилковими, тому намагатися думати якомога глибше.

І наостанок – зараз як ніколи важливо слідувати цінностям бізнесів не на папері, а на ділі. Якщо для вашого бізнесу цінністю є люди, тоді піклуйтеся про них, а не про виконання короткотермінових фінансових планів. Адже саме ваші люди потім дозволять вам надолужити втрачене зараз.

Стаття була вперше опублікована на сайті logist.fm