Як ви впроваджуєте зміни у війську? Що вам допомагає?

Великий плюс – є певна культура, яку я люблю. Це серйозний факт, що мотивує. Люди, трансформовані цією культурою, можуть створювати потужну синергію. Ми замотивовані, тому кожен застосовує свій бекграунд до якоїсь справи: медицини, БпЛА, всього, що завгодно. Ідеї запроваджують просто на місці в будь-який спосіб. Ми всі в колаборації завдяки мотивації. Азовська ідеологія об’єднує військові формування, політичні сили, громадські та волонтерські організації. І коли все це взаємодіє із суспільством, тоді виростає екосистема. У цьому ключ до успіху, певно. Відбуваються суспільні та військові процеси, схожі на бізнесові.

Як би ви описали культуру третьої штурмової, і яким чином будується довіра?

Це така змішана культура вікінгів та супервоїнів. Ми жартуємо, що це безумство й відвага.

Ніхто не сумнівається, що штурмовик ― це клієнт.

Всі інші є тими, хто надає цінність штурмовику. Є певна ідеологічна база, компонента від керівництва бригади. Друга частина ― це люди, які беруть участь у небезпечних бойових діях. Ці два фактори утворюють вікінгський приклад. Загалом існують дві касти: політична і штурмова, які впливають на всі інші.

Враховуючи таку культуру і ваше середовище, яким чином вам вдається досягати всіх поставлених цілей? 

У нас виникла трішечки “махновщина”. У нашій команді три медики, і ми одразу розподілили зони відповідальності як три менеджери. Працюючи у своїй галузі, кожен став експертом. Це горизонтальна система.

Як ви ухвалюєте рішення, враховуючи те, що на війні це треба робити швидко?

Зазвичай використовуємо ізраїльську систему. Ми сідаємо, просто розмовляємо, сперечаємось, і робота стає більш схожою на воркшоп, а не на нараду. Це дуже відрізняється від російсько-радянського підходу.

Згадуючи про те, хто ваш клієнт, можете пояснити, яку цінність конкретно ви бачите, як вона створюється?

Якщо людині треба йти штурмувати щось, критично важливо, щоб вона знала, що в неї надійний бронежилет, командир, медики, які будуть рятувати. Все має бути надійне і підраховане. Таким чином ми даємо впевненість. Коли вони знають, що в найкращих Збройних силах є все, то воюють якнайкраще. Цінність ― це впевненість.

Можливо, є ще якісь речі, про які ми не поговорили з погляду екосистеми, клієнтів, цінностей, що вам допомагають розв’язати якісь питання, спертися концептуально на щось?

Я і зараз застосовую системне мислення, яке ми вивчали в kmbs. Відбулась певна профдеформація, і я завжди цим користуюся. Сидиш і думаєш: ага, якщо так складені кульки, вони так будуть взаємодіяти, вони до чогось можуть призвести. А якщо їх перетасувати, було б інакше. Проте є проблема ― форс-мажори. Я не знаю бізнесу, в якому стільки форс-мажорів. Усе це поєднується з тим, що є певна таємничість всіх процесів.

Говорячи про складність прогнозування, як вам вдається будувати процеси, якщо ви до кінця не можете зрозуміти, що відбудеться?

По-перше, накопичується досвід. По-друге, всі й так готові, начхати на здоров'я. У когось кров із носа, а він далі працює. У бізнесі ніхто не буде так працювати на межі, а тут народ так робить.

І коли ти не впевнений, то зроби запас. Ну і ще, мабуть, постійна внутрішня готовність до якогось форс-мажору. Завжди готові, завжди треба бігти.

Зважаючи на ваш досвід, який ви накопичили, що ви хотіли б розказати або порадити?

Загальна порада ― це критично мислити, критично підходити. Друга порада ― не боятись, мати своє бачення, наполягати на ньому.