На момент навчання у kmbs ви керували управлінням проєктів у корпорації АТБ. У якому бізнесі ви зараз?

Сергій Войцеховський: Історія моєї роботи в корпорації АТБ завершилась у 2018 році. Це були дуже драйвові роки, але настав час рухатися далі. Нині я є членом ради директорів інвестиційної компанії BGV Group Management, яка інвестує у декілька напрямів української економіки. Наша особливість у тому, що ми, з одного боку, орієнтовані на українську економіку, а з іншого – створюємо продукти з високою доданою цінністю, що будуть споживатися та конкурувати на міжнародному рівні. Якщо говорити про економіку країни, як про пиріг, то ми його не перерозподіляємо, а робимо більшим. Ще однією особливістю компанії є робота з інвестиційними проєктами-greenfield: ми приходимо в бізнес, коли є дуже висока ступінь невизначеності, не беремо нічого державного, а запускаємо ефективні підприємства з нуля.

Серед наших напрямів, по-перше, видобуток корисних копалин (урану, берилію, рідкоземельних металів, графіту). По-друге, ритейл (розвиток мережі КОЛО). Якщо майнінговий напрям – це про довгострокові перспективі та великі перемоги, то КОЛО – це приклад, як можна за три роки в українських реаліях та умовах високої конкуренції створити компанію з нуля та увійти до топ-5 українських мереж за кількістю магазинів. А за швидкістю експансії КОЛО взагалі є номером один, ми вже маємо 195 торговельних точок у Києві, Одесі та Київській області. Плануємо розширити проєкт до національного масштабу, відкривши 3500 магазинів, і він нас дуже надихає.

Ми розглядаємо й інші напрями, постійно аналізуємо нові проєкти. Наприклад, один з них – створення сучасного заміського простору навколо гольф-поля. Там буде не тільки інфраструктура для гри у гольф, але й житлові будинки, що забезпечуватимуть якісно новий рівень комфорту.

Ще один цікавий проєкт, який ми хочемо втілити, – це українсько-американський університет. Ми співпрацюємо з Аризонським державним університетом і хочемо за декілька років запустити в Україні навчальний заклад з американськими правилами викладання. Тут навчатимуть, зокрема, технічним спеціальностям, медицині, підприємництву. Такі фахівці потрібні не тільки нашій компанії, але й країні загалом.

Ми віримо в користь інтеграції саме американської системи освіти, тому плануємо, що декани будуть американцями. Думаю, це буде цікавий кейс, адже тут зустрічаються дві культури: академічна, де все повільно та глибоко, і підприємницька, де фокус на клієнті. Але наразі цей проєкт знаходиться на стадії аналізу, дослідження.

Ми будуємо антикрихку систему управління, яка вистоїть, навіть якщо персоналії лідерів зміняться

Ми будуємо антикрихку систему управління, яка вистоїть, навіть якщо персоналії лідерів зміняться

Хто управляє окремими проєктами у вашій компанії, зокрема мережею КОЛО?

С.В.: Наша організація побудована за принципами керуючої компанії. У нас є рада директорів (я та ще три колеги) і досить автономні управлінські команди для кожного проєкту.

У кожного члена ради директорів є власні компетенції, відповідно, ми долучаємося до релевантних проєктів. Скажімо, у мене є досвід у сфері роздрібного ритейлу, тому я більше занурений у КОЛО й відповідальний за цей напрям.

Ідея КОЛО виникла ще тоді, коли я працював у АТБ (до речі, це був мій магістерський проєкт у kmbs). Тому спочатку дехто навіть вважав, що це АТБ запускає нову мережу. Але насправді КОЛО – автономний від АТБ проєкт. У нього є генеральний директор, який разом зі мною стояв у витоків цієї ідеї. Він звітує раді директорів. А рада директорів – це колегіальний орган, який має власні правила щодо того, як голосувати, приймати чи блокувати рішення тощо.

А хто формує візію, стратегію?

С.В.: Мені здається, що люди в нашій країні звикли до харизматиків і хочуть, щоб хтось за них вирішував. А, з іншого боку, ми волелюбний народ й прагнемо повної свободи. На мою думку, це одна з проблем держави на шляху до ефективності, яка має історичний характер і буде вирішена з часом.

У нашому бізнесі (і я вважаю це впливом культури kmbs) немає харизматичного лідерства, коли хтось каже, куди йти, а решта слідують за ним. Я думаю, що у нас – лідерство стратегічне. Ми будуємо антикрихку систему управління, яка вистоїть, навіть якщо персоналії лідерів зміняться.

У нас існує певний процес, під час якого ми визначаємо, хто ми є, куди йдемо, чого хочемо, як змінюємося. Кожного року проводимо стратегічну сесію, де ухвалюємо рішення. Жодне важливе питання не вирішується одноосібно. Якщо, скажімо, у мене завтра з’явиться ідея перефарбувати мережу КОЛО у чорний колір, то я не зможу цього зробити. Така ідея не пройде крізь той процес, який ми сформували.

Ми вже доволі зрілі менеджери, тому заздалегідь робимо систему управління компанією такою, якої потребує великий бізнес.

Ми розуміємо, що операційну роботу треба відокремлювати від проєктної. І використовуємо проєктний підхід у впровадженні змін

Ми розуміємо, що операційну роботу треба відокремлювати від проєктної. І використовуємо проєктний підхід у впровадженні змін

Чи берете ви участь в операційному управлінні мережею? Як воно відбувається?

С.В.: Насправді зараз усі члени ради директорів та керуюча компанія так чи інакше залучені до операційного управління у режимі 24/7. Адже постійно щось трапляється, ми приймаємо рішення щодо того, в які проєкти заходити, а в які ні. А генеральний директор та топменеджери, хоч і сфокусовані більше на операційному управлінні, також беруть участь й у стратегічних питаннях. Їхнє розуміння, досвід та ролі надважливі для формування правильної стратегії та правил гри.

Також ми розуміємо, що операційну роботу треба відокремлювати від проєктної. І використовуємо проєктний підхід у впровадженні змін. Власне, проєкт – це зміни, які відбуваються один раз. А якщо вони повторюються або стають постійними – це вже «операційка». Скажімо, для нас відкриття магазину – це вже не проєкт, а операційна робота, де все прописано й максимально автоматизовано.

А от створення власної торговельної марки – це проєкт, і підійшли ми до нього відповідно. Набрали фахівців із частковою зайнятістю, чиє завдання – об’єднати наших спеціалістів, сформувати кросфункціональну команду і досягти мети. Керувати цим проєктом може менеджер, який підпорядкований генеральному директору.

В Україні дуже мало навіть великих компаній мають PMO (Project Management Officer) – директора з проєктного менеджменту, який відповідає за впровадження змін. У нас поки теж нема такої відокремленої ролі, але ми вже маємо проєктних менеджерів, кожен з яких виконує цю роль у своїх проєктах. А PMO виступаю інколи я, інколи генеральний директор або інші члени ради директорів.

На що схожі стратегічні сесії у вашій компанії? Які питання на них вирішуються?

С.В.: Формально стратегічна сесія починається наприкінці кожного року й закінчується на початку наступного. Ми формуємо візійні речі, розглядаємо різні ініціативи та плануємо їх. Адже якщо одночасно розпочати багато проєктів, то компанію може розірвати через конфлікт ідей або ресурсів.

Тому це виглядає так: наприклад, ми вирішили переглянути підхід до категорійного менеджменту, відокремили це у проєкт, взяли команду й працюємо з нею над переосмисленням ролі категорії у магазині. Відходимо від парадигми класичного роздробу, де є бакалія, кондитерські вироби, алкогольні напої тощо, – до категорій на кшталт «перекус», «імпульсна покупка», «для домогосподарок» та інших. До них можна віднести товари, які не пов’язані один з одним. Скажімо, у «перекусі» можуть бути й ковбасні вироби, й снеки – головне, щоб людина могла задовольнити конкретну потребу в одному місці.

Ще один стратегічний проєкт, над яким зараз працюємо, – це КОЛО 2.0. Ми переосмислюємо магазин з точки зору всього, що у ньому є, починаючи від зовнішнього вигляду й закінчуючи обладнанням, сервісами тощо.

У стратегічних сесіях бере учать рада директорів, генеральні директори та менеджери рівня CEO-1. Але все гнучко: технічний директор або директор з експансії може не брати участь у всіх спрінтах щодо категорійного менеджменту, головне для них – зрозуміти сутність того, що відбуватиметься, і як це впливатиме на їхню роботу.

Наприклад, ми зараз тестуємо формат кафе. Це вплине на формат магазинів, їхню площу тощо. Тому директору з експансії важливо бачити – як цей проєкт позначиться на ньому. Стратегічна сесія – дієвий інструмент, щоб усі керівники розуміли, що відбувається.

Подібно до розвитку технологій, еволюціонують і потреби клієнтів. А ми – еволюціонуємо разом із ними. Тому інвестуємо у речі, які неочевидні зараз

Подібно до розвитку технологій, еволюціонують і потреби клієнтів. А ми – еволюціонуємо разом із ними. Тому інвестуємо у речі, які неочевидні зараз

Чи змінюються візія, місія та інші засадничі для компанії речі?

С.В.: Вони у нас постійно переглядаються, а точніше – наповнюються новим сенсом. Я взагалі не вірю у щось стале в сучасному світі.

Коли ми починали КОЛО, то мали ідею, що людині потрібен магазин «на потоці», де вона зможе зробити імпульсну покупку. Скажімо, придбати морозиво під час прогулянки. Відповідно, ми планували створити невеличкий супермаркет, де є практично всі ті категорії, що й у великому магазині.

Формат «біля дому» ми спочатку не розглядали як основний, бо біля дому зазвичай є супермаркети. Але виявилось, що людям це зручно, і вони готові поступатися асортиментом та ціною заради того, щоб вийти з під’їзду й одразу зайти до магазину. Тому ми переглянули розуміння того, у чому наша цінність, хто клієнт і що йому потрібно.

Зараз ми йдемо ще далі: розмірковуємо про те, що людям необхідні не стільки продукти, скільки поїсти. Але вони не купують готову їжу, тому що це складно зробити швидко, зручно й недорого. Ми хочемо запропонувати дещо для задоволення цієї потреби: щоб людина могла знайти щось на вечерю, обід чи сніданок у себе біля дому.

Як ви шукаєте ідеї для нових форматів?

С.В.: Ми обов’язково замовляємо аналітику, дізнаємося, що відбувається в інших країнах. Раніше багато подорожували, зараз – спілкуємося онлайн. Ми не чекаємо, доки відновляться перельоти, а шукаємо нових шляхів. Намагаємося боротися з футурошоком, не боятися майбутнього, а вчитися з ним працювати.

У сфері роздрібної торгівлі усе нове виникає у США. Потім воно приходить до Великобританії, потім до Європи, а потім вже до нас. Якщо зараз ви побачите роботизований склад у США, то десь через 5-7 років спроби реалізувати це будуть і в Україні, а років за 10 воно почне у нас працювати. Втім, цей часовий розрив поступово скорочується. Думаю, коли наша країна стане більш продуктивною, то й тренди підхоплюватимемо швидше.

Подібно до розвитку технологій, еволюціонують і потреби клієнтів. А ми – еволюціонуємо разом із ними. Тому інвестуємо у речі, які неочевидні зараз. Ми не створюємо магазин минулого, а хочемо створювати концепти магазину майбутнього.

Завдяки навчанню я сильно змінився як особистість. Став більш системним у саморозвитку, почав інакше мислити. Зараз у мене є плани в кожній зі сфер свого життя на декілька років уперед

Завдяки навчанню я сильно змінився як особистість. Став більш системним у саморозвитку, почав інакше мислити. Зараз у мене є плани в кожній зі сфер свого життя на декілька років уперед

Чи змінилося щось у компанії під час карантину?

С.В.: Ми запустили низку проєктів у сфері онлайн-торгівлі. Погано, що тільки зараз, а не заздалегідь, але криза нас до цього спонукала.

Також ми почали працювати з процесами, намагаємося їх максимально автоматизувати. Робимо комунікацію зі складних питань віддаленою: скажімо, у нас є платформа для прийняття рішень щодо експансії мережі.

Нам не стало краще через кризу, адже ритейл – це дуже соціалізована сфера. До нас щодня ходять десятки тисяч людей. І якщо їм гірше – то як же нам може стати краще? Так, нам було легше, аніж ресторанам, бо нас не закривали. Але це точно не поліпшення у порівнянні з тим, що було до кризи.

У чому для вас цінність навчання у kmbs?

С.В.: Для мене бізнес-школа – це про власну ефективність. Люди хочуть бути більш ефективними, а от у чому – це вже індивідуальне питання. Хтось у бізнесі, хтось у саморозвитку тощо. Головне – що люди йдуть навчатися, тому що їх щось не влаштовує, вони потребують змін.

Є така фраза: коли ти знаходишся поміж двох розумних людей, то будеш третім розумним, якщо поміж двох багатих – будеш третім багатим, але якщо поміж двох дурнів – то будеш третім дурнем. Інакше кажучи, оточення має велике значення. І в цьому велика цінність бізнес-школи.

Створюючи магістерські проєкти, ми багато спілкувалися з колегами з навчання, радилися: а чи є така потреба? А хто мій клієнт? Які у нього цінності? Завдяки цьому народжувались корисні думки. Цінною була навіть критика з боку інших випускників kmbs.

Я раджу усім управлінцям розвиватися. Робити це можна у різний спосіб: знайти оточення, де будуть однодумці й ментори, читати 50 книжок на рік, відвідувати події тощо. Бізнес-школа пропонує усе це в межах однієї програми. Я бачу дуже мало альтернатив такому способу розвитку.

Завдяки навчанню я сильно змінився як особистість. Став більш системним у саморозвитку, почав інакше мислити. Зараз у мене є плани в кожній зі сфер свого життя на декілька років уперед.

А ще я є активним учасником alumni-спільноти і вважаю, що знайти людей, які мислять приблизно однаково, яким подобаються схожі книжки, події, жарти, – це рідкість і цінне надбання. Вони однакові не тому, що їх такими зробила школа, а тому, що вона створила умови, в які ці люди прийшли.