Як сталося, що ви повернулися до України після багатьох років у Австралії?

Андрій Піжевський: Я народився у Вінниці, але у 1999-му переїхав до Австралії. Поїхав за коханням: моя майбутня дружина, з якою ми познайомилися вдома, перебралася туди раніше. У 2013-му ми вирішили помандрувати Європою: показати дітям різні країни, зокрема й нашу рідну. Якраз у той період почався Майдан, і нас дуже зачепило прагнення українського народу до руху вперед за будь-яку ціну.

Ми подумали, що можемо бути корисними тут, і вирішили переїхати принаймні тимчасово. У 2015-му ми вже були у Вінниці й мали ідею створити простір, у якому зустрічатимуться люди різного віку, навчатимуться, спілкуватимуться на різноманітні теми. І усе це – заради того, щоб рух вперед відбувався швидше.

Вінницю обрали, по-перше, тому, що це наше рідне місто, й ми хотіли віддати йому належне. А по-друге, це дійсно найкомфортніше місто в Україні. Я жартую, що завжди живу у найкомфортніших містах: 15 років у Мельбурні (№1 у світі за цим критерієм), а тепер от у Вінниці.

Як відбувалося становлення креативного простору? І як виникла ідея школи?

А.П.: Наш простір «Артинов» був першим подібним у Вінниці й одним з найбільших креативних просторів в Україні. Він швидко став популярним. Ми проводили багато різноманітних активностей: дискусійні клуби, бізнес-курси, ігротеки, ночі кіно тощо.

Поступово стала очевидною потреба в інших напрямах. Часто сам клієнт приходив із запитом або навіть готовою пропозицією. Так, наприклад, з’явилася мовна школа. Моя дружина мала ліцензію на викладання англійською, тому ми почали з неї, а зараз маємо також курси з іспанської, німецької, польської тощо.

Потім виникла потреба в IT-школі, далі – в музичній… Зрештою, клієнти стали казали: «у вас настільки цікаво, чому б вам не започаткувати власну повноцінну школу для дітей?». Над цією ідеєю я думав зо два роки, адже досвіду організації та управління навчальними закладами не мав: до того займався переважно будівництвом та продажем будівельних матеріалів.

Я дійшов висновку, що створювати новий бренд буде занадто довго, дорого й складно, і вирішив знайти вже наявний та модернізувати його. У Вінниці упродовж 25 років існувала приватна гімназія «Дельфін». Виявилося, що власниця не проти продажу, і ми придбали школу.

Підприємець не може дозволити собі бути неефективним у витрачанні власного ресурсу. Навіть якщо все, що у тебе зараз є, – це ти сам, то це вже дуже багато

Які зміни ви впроваджували?

А.П.: За три роки ми повністю модернізували гімназію, зробили капітальний ремонт, закупили сучасне обладнання. Розділили її на дошкільне відділення (зараз тут 10 груп, загалом до 150 дітей) та 1, 2 та 3 ступені школи (понад 200 дітей). Почали навчати вчителів: як шукати інформацію, як користуватися технікою тощо. За півтора роки до пандемії ми вже були повністю готові до проведення онлайн-уроків!

Зараз при гімназії у нас є й мовна школа, і музична (тут можна вчитися грати на різних інструментах, вокалу тощо), і креативна (вже з третього місяця дитина може відчути себе артистом). Ми проводимо концерти, на які продаємо квитки: діти можуть показати, що вміють, щойно навчаться цьому.

Коли школа почала активно зростати, у певний момент я зрозумів, що мені й самому треба вчитися. І робити це саме в Україні, щоб краще розуміти місцевий контекст. Я вже бачив, що увесь свій закордонний досвід використати не вийде, адже є чимала ментальна різниця. Інколи я навіть не розумів, як спілкуватися з працівниками, настільки інакшим був їхній підхід до роботи.

За порадою друга я пішов на програму Presidents’ MBA kmbs. Так сталося, що моя співбесіда припадала на перший день навчання нової групи, і я «застрибнув в останній вагон». Я вважаю, що два роки навчання були дуже цінним рішенням у моєму житті.

Що саме дало вам навчання у kmbs?

А.П.: Напевно, нашій групі пощастило найбільше: значна частка наших двох років припала на буремні пандемічні часи, коли доводилося і навчатися, і тримати бізнес на плаву. Комусь із моїх одногрупників треба було перепрофілюватися, комусь – змінювати логіку бізнесу, і ми усім цим ділилися, спілкувалися, приходили на модулі із запитаннями. Звичайно, готові відповіді були не завжди: увесь світ опинився в нових обставинах. Але нетворкінг з колегами та спілкування з професорами допомагало приходити до рішень. Взагалі, kmbs сенсово відкрила мене собі самому з іншої сторони.

За цей час я зрозумів чимало того, чого раніше не хотів розуміти. Скажімо, що в нашій країні відбудеться не все й не одразу. Ми дійсно молода держава, а я хотів від неї набагато швидших змін, аніж це можливо в реальному житті. Водночас я побачив, що мій досвід, отриманий в Австралії, збігається з методологією kmbs. І це дало мені привід сподіватися, що в України все буде добре: підприємці, власники, управлінці чують, як має бути, і поступово втілюють це. За останні шість років я вже бачу в країні великі зміни, і вірю, що ми зможемо досягти набагато вищих результатів, аніж інші країни за той самий час. Навіть пандемія робить нас лише сильнішими.

Що допомогло вам радикально змінити сферу бізнесу: від будівництва та ритейлу – до креативного простору та школи?

А.П.: Я думаю, перш за все, це дух підприємця. Лише підприємці здатні приймати настільки радикальні рішення, бо звикли до ризику. До речі, це було інсайтом під час навчання: власник (підприємець) і топменеджер – зовсім різні ролі. Топменеджери не можуть приймати настільки складні рішення, а ми можемо. Це інший рівень ризику й тип мислення. Підприємець у своїй роботі – у режимі 24/7, він майже ніколи не відпочиває. І внутрішньо завжди готовий до ухвалення радикальних рішень.

А по-друге, ми відчули, що справді потрібні в Україні. Як на мене, потрібність суспільству – одна з найголовніших складових сенсу життя. Згадую, як говорив нам на парах Ігор Козловський про своє перебування у полоні: «Я жив, тому що любив».

Коли школа почала активно зростати, у певний момент я зрозумів, що мені й самому треба вчитися. І робити це саме в Україні, щоб краще розуміти місцевий контекст

Звісно, мені легше будувати, аніж взаємодіяти з великою кількістю людей щодня (зараз у нас понад 150 працівників), часто й долати їхній спротив. Але якщо ти потрібен суспільству і любиш те, що робиш, – проблеми немає.

Ви дотепер займаєтеся операційним управлінням гімназією?

А.П.: Коли я прийшов до гімназії, то «у спадок» отримав адміністрацію та вчителів. Я розумів, що не всі витримають наш темп: нові довгострокові контракти, збільшення понад ніж удвічі кількості дітей, повну автоматизацію процесів, електронний документообіг (включно зі щоденниками, журналами, книжками), використання сучасних технологій. І дійсно, дехто йшов.  

Спочатку я займався усією «операційкою» сам. До мене постійно прибігали з різноманітними запитаннями, навіть дрібними, а жодне рішення не могли ухвалити без мене. Я дуже дратувався через це й прагнув позбутися повного включення в операційні процеси. Приїжджаючи на кожен модуль до kmbs, я розповідав про це одногрупникам. А від професорів часто чув про те, що причину  всього, що відбувається в компанії, варто шукати у її власникові.

Спочатку ця ідея викликала у мене сильний спротив: я був упевнений, що проблема в працівниках. Але, зрештою, мене осяяло: навіть якщо так – то це ж я не можу знайти правильних людей! Я вирішив замінити адміністрацію. Ті, хто хотіли залишитися, отримали інші ролі в гімназії, а нових людей я підібрав за сенсами, які мені близькі.

Після цього я закрив двері до свого кабінету й вже майже нікого не впускаю. А адміністрація працює сама за розробленими посадовими інструкціями. Усе вийшло: на четвертий рік після придбання гімназії я нарешті вільний від «операційки». І чимала заслуга тут – саме kmbs.

Зараз у нас сформовано щось на зразок ради директорів. Кожний четвер ми збираємося з усіма керівниками, обговорюємо спільні цінності, проблеми, зони відповідальності. Є напрями, які взагалі не потребують мого втручання, а є лише носіями нашого бренду. Зокрема, агенція подорожей: людина прийшла вже з готовою ідеєю та захотіла працювати під моїм брендом. 

У чому, за вашими спостереженнями, полягає найбільша різниця в управлінні бізнесом в Україні та за кордоном?

А.П.: В Україні є проблема «панібратства»: люди стають тобі дуже близькі, і ти вже не можеш ухвалювати рішення повністю раціонально. За кордоном робота – це робота. Якщо людина неефективна, її звільнять або переведуть на іншу посаду. А у нас – «незручно»: у кожного якісь особисті обставини, на які ти зважаєш. А якщо не робитимеш цього, то наче перестаєш бути людяним.

Втім, я зрештою прийшов до усвідомлення, що у нас можна працювати так само, як за кордоном. Але для цього мені треба було «розкласти по полицях» усе в голові й ухвалити рішення – зробити свою систему максимально ефективною. Я вірю, що у нас не буде швидких результатів, якщо кожен на своєму місці не буде ефективним, тобто не дотримуватиметься посадових інструкцій системно та відповідально.

Власник (підприємець) і топменеджер – зовсім різні ролі. Це інший рівень ризику й тип мислення

Ще одне моє усвідомлення: Україна – дуже багата країна, але ми це не бачимо й не цінуємо. Далеко не усюди можна дозволити собі не працювати пів року, водночас залишатися у своєму житлі й не бути голодним.

На що ви зараз переважно спрямовуєте увагу та зусилля?

А.П.: Лише нещодавно у мене виникло відчуття, що є певний вільний простір, і я можу ним розпоряджатися. До того ми долали виклик за викликом: переїзд «Артинова» у вдвічі більше приміщення, де за 30 днів потрібно було зробити капітальний ремонт, пандемія, поєднання навчання та роботи, місцеві вибори тощо.

Зараз у мене нарешті є відчуття, що усі працюють як треба, я закінчив усе, що планував – і тепер можу сфокусуватися на створенні нового проєкту разом із міською радою. Це буде перший в Україні  потужний центр підтримки підприємців. Тут можна буде отримати будь-які послуги, звернутися з будь-якою проблемою й знайти рішення.

Також у мене є власна стратегія масштабування – про неї я писав магістерську роботу в kmbs. Ми єдині в країні, хто втілив проєкт муніципально-приватного партнерства – дитячий садочок. 20% дітей, які відвідують наш заклад, роблять це безкоштовно, через чергу від міста. Це був пілотний проєкт, і я хочу масштабувати його на інші регіони.

Є ще політична сфера – адже я пройшов у місцеві депутати й планую приділяти певний час цій діяльності. Мені подобається, що виходить взаємодіяти з людьми, і мені цікаво змінювати місто на краще. У нас сильна команда, і результати очевидні: чистота, відремонтовані дороги, за два роки побудували 5 нових садочків, відремонтували 15 шкіл та 187 дворів. Зараз я працюю над відновленням струмка та рекреаційної зони навколо нього. Це не оплачується й займає чимало часу, але наповнює позитивом та енергією.  

Звідки беруться ідеї для нових проєктів?

А.П.: Головний «ідейником» у нашій компанії є я. Мені це подобається, і я можу працювати без зупинки, якщо це потрібно. Але за мною стоїть велика команда ефективних та креативних молодих людей із класними цінностями. Може, мені щастить на таких, а може, кожна людина притягує собі подібних.

Які, на вашу думку, найважливіші складники мислення підприємця?

А.П.: Підприємець не може дозволити собі бути неефективним у витрачанні власного ресурсу. Навіть якщо все, що у тебе зараз є, – це ти сам, то це вже дуже багато.

Якщо людина багато прокрастинує, або намагається «зрізати кути», або не ставиться до завдань відповідально – вона не зможе на себе працювати та досягти успіху. Лише той, хто розумно розпоряджається своїм ресурсом (часом, здоров’ям, можливостями) – може бути підприємцем.

Також важливо вміти побачити – у чому ти відрізняєшся від усіх, у чому ти найкращий. А потім перевірити, чи це потрібно суспільству.

Як на мене, потрібність суспільству – одна з найголовніших складових сенсу життя

І, звичайно, підприємцю необхідно усвідомлювати свої життєві, сенсові цінності. Це важливо кожній людині, але підприємцю особливо. Адже він працює з людьми, яких так чи інакше чомусь вчить; у щось інвестує частину свого прибутку – і ці рішення потрібно ухвалювати з урахуванням користі для суспільства, а не лише особистої наживи. Наприклад, я, напевно, міг би заробляти значно більше в інших сферах бізнесу. Але я займаюся школою та креативним простором, тому що це відповідає моїм цінностям.

Я вірю, що життя – це бумеранг. Наслідки наших дій повертаються до нас. Тому потрібно завжди запитувати себе: який у цьому сенс? навіщо я це роблю?

Що допомагає вам відновлювати енергію?

А.П.: Я добре їм та добре сплю. Кохаю свою дружину і люблю доньок. Мені подобається читати глибокі філософські книжки (наприклад, «Бунт мас» Хосе Ортеги-і-Гассета, «Антикрихкість» Насіма Талеба), тому «гуманітарні дні» під час навчання дуже цінував. А ще мені дуже допомагають стосунки з Богом. Я не релігійна людина, але вірую, тому ранок починаю зі своєрідної медитації-спілкування з Богом.