Кеннеді обрав Вебба, тому що вірив: той спроможний привести бюрократію в рух. Вебб мав досвід управління у приватному та державному секторах. Зокрема за його керівництва Sperry Gyroscope Company зросла з 800 до 33 тис. працівників, а президент Гаррі Трумен призначив Вебба директором Бюро з питань бюджету, і потім – заступником державного секретаря Діна Ачесона. «Я не знаю нікого в усіх Сполучених Штатах, в уряді чи поза ним, хто б був більшим генієм організації, вмів так поєднати велику масу людей», – казав про Вебба Ачесон.

Проте Вебб не прагнув очолити NASA: навпаки, у січні 1961-го він уникав зустрічей із науковим радником Кеннеді й відмовився від прямої пропозиції про роботу від віцепрезидента Ліндона Джонсона. Але зрештою, опинившись віч-на-віч із Кеннеді, Вебб не зміг відмовити президенту.

Вебб та його досягнення в NASA не такі відомі, як мали б бути. Сильний інтерес до космонавтів та їхніх подвигів, трагедія «Аполлон-1» та плинність часу затьмарили його роль у першій добі космічної ери. Проте він дійсно був видатним управлінцем, і ось деякі з принципів, які він використовував у роботі.

– Командне лідерство. Вебб відмовлявся від посади не задля того, щоб набити собі ціну, і не зі скромності. Він усвідомлював величезну відповідальність, яку накладала роль керівника NASA, й виклики, які випливали зі складності наукових знань та передових технологій. Йому бракувало досвіду й знань, і цю проблему Вебб розв’язав, створивши «тріаду лідерів».

Вебб створив «лідерську тріаду» – неформальне партнерство, у межах якого усі основні політики та програми створювалися разом, а їх виконання було зоною відповідальності когось одного

Вебб створив «лідерську тріаду» – неформальне партнерство, у межах якого усі основні політики та програми створювалися разом, а їх виконання було зоною відповідальності когось одного

Усі важливі рішення він ухвалював разом із двома головними заступниками – Х’ю Драйденом і Робертом Сімансом. Драйден був видатним аеронавігаційним вченим, який керував Національним консультативним комітетом з аеронавтики (National Advisory Committee for Aeronautics, NACA) до того, як він став ядром новоствореного NASA у 1958 році. А Сіманс був керівником із практичним досвідом запровадження процесів та процедур, необхідних для управління агенцією, що швидко зростала.

Вони утрьох погодилися, що складні рішення ухвалюватимуть разом, і кожен візьме на себе ті аспекти відповідальності, у яких він найбільш кваліфікований. «Фактично ми створили неформальне партнерство, у межах якого всі основні політики та програми стали нашою спільною відповідальністю, а їх виконання – зоною відповідальності когось одного з нас», – згадував Вебб.

– Формування місії. 25 травня 1961 року президент Кеннеді виступив перед Конгресом і оголосив: «Я вважаю, що ця нація повинна присвятити себе досягненню мети – до кінця десятиліття висадити людину на Місяць і повернути її на Землю безпечно».

На той час лише один американський космонавт був у космосі, і це був короткий суборбітальний політ. Втім, NASA повідомило Кеннеді, що місію на Місяць і назад можна здійснити вже у 1967 році. Та коли Вебб прочитав чернетку звернення Кеннеді, яка визначала цей рік цільовою датою висадки на Місяць, він попросив внести зміни: закласти маржу гнучкості на випадок, якщо щось піде не за планом. Вебб не хотів, щоб престиж нації спирався на занадто оптимістичний термін. Зрештою, Кеннеді змінив промову. Історія показала, що це був правильний крок, адже висадка на Місяць відбулася лише у липні 1969-го.

– Організаційна структура. Вебб визначив головне завдання лідерства як «постійну організацію та реорганізацію, спрямування та переспрямування різноманітних людських та матеріальних ресурсів та складних дій в умовах постійно присутньої невизначеності». Саме тому він провів чотири великі реорганізації в NASA упродовж восьми років перебування на посаді керівника агенції.

Упродовж 1960-х працівники NASA мали бути постійно готовими до змін. Також вони повинні були усвідомити: первинною є не організаційна форма, а цілі, яким вона має служити

Упродовж 1960-х працівники NASA мали бути постійно готовими до змін. Також вони повинні були усвідомити: первинною є не організаційна форма, а цілі, яким вона має служити

У 1961 році, щоб об’єднати NASA навколо спільної мети висадки на Місяць, Вебб перетворив раніше децентралізоване агентство на централізоване: додав п’ять нових програмних офісів, які разом із наявними польовими центрами підпорядковувалися безпосередньо «лідерській тріаді». У 1963 році він надав польовим центрам більше повноважень і змусив їх звітувати перед програмними офісами. У 1965 році Вебб знову реорганізував NASA, створивши офіс адміністратора, який мав допомагати «тріаді» керувати агенцією, що вже суттєво зросла. І, нарешті, реорганізація 1967 року мала підготувати NASA до завершення місії. А після пожежі на «Аполлон-1» цей крок допоміг забезпечити кращий контроль згори вниз.

Отже, упродовж 1960-х посадовці NASA мали бути постійно готовими до змін. Також вони повинні були усвідомити: первинною є не організаційна форма, а цілі, яким вона має служити.

– Управління стейкхолдерами. Основною роллю Вебба в «лідерській тріаді» було управління зовнішніми стейкхолдерами, від яких залежали фінансування та успіх агентства. Наприклад, у 1964 році він активно переконував Конгрес підтримати законопроєкт про громадянські права Ліндона Джонсона, і цим забезпечив NASA прихильність президента.

Вебб подав у відставку у жовтні 1968 року, через 18 місяців після пожежі під час репетиції запуску першої місії програми «Аполлон». Це сталося лише за декілька днів до відновлення програми з «Аполлоном-7» і менш ніж за рік до того, як Ніл Армстронг ступив на Місяць. Навряд чи усе це відбулося б без Вебба та його підходу до управління NASA.

За матеріалами Moonshot management