Експерти Boston Consulting Group досліджували віддалену роботу з початку пандемії й зробили висновки про те, що вона забезпечує непогані результати. Три чверті опитаних працівників з Німеччини, Індії, США вказали, що вони є не менш продуктивними у виконанні індивідуальних завдань, аніж були до пандемії. І приблизно половина респондентів стверджують, що вони не менш продуктивно вирішують спільні завдання, до яких залучені колеги й які раніше вимагали б особистих зустрічей. І це в умовах екстреного переходу на віддалену роботу – а що було б, якби компанії мали змогу підготуватися?

Звичайно, дистанційна праця можлива не для всіх професій. Окрім того, вона має й зворотний бік, зокрема може призводити до депресій, стресу, відчуття самотності. Дослідники з компанії Microsoft аналізували мозок учасників відеозустрічей та виявили, що вже за дві години активізуються ділянки, пов’язані зі стресом та перевтомою.

Попри це, доки коронавірус не перестане бути серйозною загрозою для здоров’я та безпеки людей, організації будуть змушені миритися з віддаленим форматом роботи принаймні частини працівників. Але зараз важливо не просто «миритися» із цим, а докласти цілеспрямованих зусиль, щоб знайти нові моделі, які максимізуватимуть залучення працівників, їхній добробут та продуктивність. Наприклад, компанія Siemens оголосила, що буде пропонувати два-три дні «мобільної» роботи на тиждень у якості нової норми, і вважає, що пандемія дала їй змогу переосмислити звичні речі.

Три ідеї

На думку експертів Boston Consulting Group, допомогти у такому переосмисленні бізнесам можуть три кроки:

– Вирівняти «гральне поле». Люди, які працюють вдома, не мають однакових умов (які можна було забезпечити в офісі). Наприклад, якщо у них невелике житло чи маленькі діти – то виконувати завдання їм буде складніше, аніж колегам, що мешкають самі. Люди, які повертаються до офісів, можуть мати перевагу перед тими, хто продовжує працювати дистанційно. Тому завдання керівників – спробувати вирівняти умови.

Це видається непростою справою, і єдиного рішення не існує. IT-компанія Buffer, наприклад, запропонувала працівникам стипендії у $500 на облаштування домашніх офісів.  А дочірня компанія Microsoft GitHub створила «робочий маніфест», який містить нові норми для праці під час пандемії. Одна з них, призначена для вирівнювання умов, звучить так: якщо деякі члени команди працюють віддалено, то командні зустрічі мають проводитися так, ніби всі працюють дистанційно. Навіть ті колеги, які перебувають в офісі, підключаються до нарад кожен зі свого робочого місця.

Зараз компаніям важливо не «примиритися» із віддаленим форматом роботи, а докласти зусиль, щоб знайти нові моделі, які максимізуватимуть залучення працівників, їхній добробут та продуктивність

Зараз компаніям важливо не «примиритися» із віддаленим форматом роботи, а докласти зусиль, щоб знайти нові моделі, які максимізуватимуть залучення працівників, їхній добробут та продуктивність

– Надати лідерам «передової» повноваження, щоб вони могли допомагати працівникам у переході на віддалену роботу. Один із основних інструментів лінійних керівників – це особисті зустрічі з підлеглими. Під час пандемії більшість із них перейшли в онлайн, а роль комунікацій зросла. Вищезгадане дослідження Boston Consulting Group виявило, що працівники, задоволені соціальними зв’язками на роботі, у середньому в 2,5 рази частіше говорять про те, що їхня продуктивність зараз не менша, аніж до пандемії.

Різні організації винаходять власні способи підтримувати соціальні зв’язки між лінійними керівниками та працівниками. Скажімо, в одній великій страховій компанії почали проводити віртуальні зустрічі команд, на яких агенти підтримують один одного, спостерігають, як хтось з них розмовляє з клієнтом, звертаються по коучинг до керівника тощо.

Також організаціям варто визначати лінійних лідерів, які експериментують з новими інструментами та підходами до управління віддаленими й гібридними командами. Їхній досвід згодом можна буде використати у масштабах усієї компанії.

– Продовжити піклуватися про людей. На початку пандемії чимало роботодавців запускали програми для підтримки психічного та фізичного здоров’я працівників, соціальних зв’язків, впровадження нових інструментів співпраці тощо. Зараз необхідно продовжувати рух у цьому напрямку, адже «побічні ефекти» віддаленої роботи (зокрема вигорання) залишаються.

Наприклад, компанії можуть надати своїм працівникам великий вибір варіантів того, як і коли працювати, дозволити командам встановлювати часові проміжки без користування електронною поштою або проводити наради тільки у визначені періоди.

Робота після пандемії

Рано чи пізно пандемія вщухне, і потрібно буде вчитися діяти у нових умовах. Дослідження Boston Consulting Group свідчать про те, що працівники та бізнеси не прагнуть повернення до старих моделей роботи. Тому далекоглядні компанії вже зараз формують нові. Для цього вони беруть до уваги чотири складники:

– Лідерство, культура, призначення. Управлінцям варто поміркувати: як запобігти поверненню до неефективних методів, підходів та практик? Чимало компаній прискорюють діджиталізацію, і це стосується не тільки роботи з клієнтами. Наприклад, одна медіа-компанія запустила цифрові сервіси для користувачів, і це вимагало тісної співпраці між інженерними та бізнес-підрозділами, що раніше не взаємодіяли. Управлінці створили гнучкі пілотні команди з представників цих департаментів та надали їхнім керівникам безпрецедентну автономію, яка дозволить швидко розробляти нові продукти. І зараз цей процес, який колись тривав шість місяців, вдається втілити за шість тижнів.

Дослідження Boston Consulting Group свідчать про те, що працівники та бізнеси не прагнуть повернення до старих моделей роботи після пандемії. Тому далекоглядні компанії вже зараз формують нові

Дослідження Boston Consulting Group свідчать про те, що працівники та бізнеси не прагнуть повернення до старих моделей роботи після пандемії. Тому далекоглядні компанії вже зараз формують нові

– Структура та ролі. Пандемія почалася тоді, коли дедалі більше організацій ставали «біонічними», тобто переплітали технології з людськими спроможностями до зростання, інновацій, ефективності та стійкості. Зараз вони подвоюють зусилля, адже така «біонічність» дозволить їм отримати користь від гібридних робочих моделей. Наприклад, одна з провідних медичних страхових компаній ще до пандемії розпочала трансформацію, а тепер її поглиблює, намагаючись забезпечити клієнтам, що подорожують, однаковий рівень сервісу, де б вони не були – поруч з домівкою чи деінде. Внутрішні системи мігрують у хмару, надаючи працівникам бек-офісу швидкий доступ до даних із будь-якої точки. Це дозволяє страховій компанії реорганізувати функції підтримки в офісах у різних містах та залучати робочу силу без географічної прив’язки.

– Способи роботи. Вимушені працювати віддалено, організації багато експериментували й дізнавались, що працює, а що ні. Зрештою, вони навчилися новому, стали гнучкішими, почали (свідомо чи ні) використовувати деякі інструменти аджайл-підходу.

Наприклад, одна лікарняна організація, яка відправила тисячі адміністративних працівників додому протягом перших днів пандемії, повністю переосмислила свої способи роботи перед поверненням людей на робочі місця. Для цього вона дослухалася до потреб працівників, провівши низку опитувань та зустрічей. Виявилося, що деякі команди хочуть приходити на наради раз на декілька тижнів, а інші хочуть зустрічатися особисто двічі-тричі на тиждень. Зрештою, врахували усі побажання і створили гнучкі робочі моделі, які допоможуть кожній команді досягати найкращих результатів.

– Системи й простір. Зміни у способах роботи передбачають зміни у робочому просторі. Скажімо, скорочення офісних приміщень, натомість організацію «розумних» кімнат для переговорів, обладнаних усією необхідною технікою. Звичайно, це вимагатиме певних інвестицій у цифрову інфраструктуру, проте й дозволить отримати максимальну користь від гібридних моделей роботи і, зрештою, зекономить кошти (зокрема на оренді) та підвищить продуктивність.

За матеріалами bcg.com