Гаррі Левінсон, який у 1950-ті застосував психоаналітичну теорію до управління організаціями, якось сказав: «усі зміни – це втрати, а втрати потрібно оплакувати». Проте керівники часто не можуть дозволити горюванню стати частиною організаційної культури, навіть тимчасово. Проте зараз у нас не залишається вибору, – впевнені в консалтинговій компанії McKinsey. Невизначеності не уникнути, вона з нами надовго. Зараз ніхто не знає, що повернеться до нас після пандемії, а що покине нас назавжди. Тому потрібно вчитися проживати почуття суму, яке у нас виникає.

Скажімо, більшість із нас розуміє обґрунтованість і необхідність роботи з дому. Але мало хто може відверто зізнатися, що віддалена праця є справжнім емоційним викликом і для нас самих, і для наших колег, і для компаній загалом. Що ж може зробити лідер сьогодні, щоб допомогти команді прожити сум та пришвидшити відновлення?

По-перше, потрібно усвідомити – чи не перебуваєте ви під владою заперечення? Це перший етап проживання суму, джерело психологічного комфорту, що захищає нас від болючих емоцій. Але залишатися на стадії заперечення занадто довго – непродуктивно, особливо для керівника, від якого великою мірою залежить настрій людей.

Для лідера природно – намагатися заспокоїти працівників, кажучи: «коли все повернеться до норми». Проте насправді ніхто не знає, чи побачимо ми знова ті складники «старої нормальності», за якими сумуємо. Можливо, робоче життя вже ніколи не буде таким, як колись. Визнати таку ймовірність страшно, але усе решта – буде запереченням реальності.

Чимало управлінців звикли думати, що важкі часи вимагають демонстрації сили та героїчного лідерства. Але у нинішній ситуації таким способом можна досягти протилежного ефекту. Якщо люди насправді переживають горювання, то ваше заперечення стане для них сигналом: ви не дозволяєте їм сумувати.

Для лідера природно – намагатися заспокоїти працівників, кажучи: «коли все повернеться до норми». Проте насправді ніхто не знає, чи побачимо ми ті складники «старої нормальності», за якими сумуємо

Для лідера природно – намагатися заспокоїти працівників, кажучи: «коли все повернеться до норми». Проте насправді ніхто не знає, чи побачимо ми ті складники «старої нормальності», за якими сумуємо

Фахівці McKinsey радять натомість створювати для працівників атмосферу психологічної безпеки. Почніть із запитань, які запрошують і дозволяють людям поміркувати над своїм досвідом, визнати, розпізнати та висловити свої почуття.

По-друге, варто дозволити працівникам сумувати за тим, що вони втратили. А це можуть бути зовсім різні речі. Наприклад, хтось радіє, що завдяки віддаленій роботі не має витрачати час на дорогу до офісу, але інший – сумує за щоденними подорожами, за читанням книжки у потязі метро тощо. Для лідерів нормально намагатися бути позитивними, але дайте зрозуміти команді, що вони мають право тужити за чимось втраченим. Найгірше, що можна зробити, це сказати: «Працювати вдома набагато краще! Хіба ж тобі це не подобається?».

Під час наступної віртуальної зустрічі зі своєю командою запитайте колег: «Чого вам найбільше не вистачає з життя до пандемії?». Відповіді можуть вас здивувати. Водночас важливо протистояти бажанню негайно «розв’язати проблему». У цей момент важливо ділитися викликами, а не вирішувати їх.

Це не означає, що потрібно проводити «вечірки жалю» – бо так можна лише посилити важкі переживання. Завдання управлінця – висловити співчуття та емпатію, надати підтримку працівникам, а не пасивно спостерігати за їхнім горюванням.

Найчастіше людям важливі не дії, які ми можемо вчинити, а наша готовність надати їм підтримку. Лідер не може забрати сум працівників, але він може знайти спосіб продемонструвати їм, що він поруч і визнає їхні почуття.

Чимало управлінців звикли думати, що важкі часи вимагають демонстрації сили та героїчного лідерства. Але у нинішній ситуації таким способом можна досягти протилежного ефекту

Чимало управлінців звикли думати, що важкі часи вимагають демонстрації сили та героїчного лідерства. Але у нинішній ситуації таким способом можна досягти протилежного ефекту

Для деяких управлінців це дуже складно: вони звикли діяти, а не бути емпатійними. Але пандемія зробила видимою потребу компаній у чотирьох лідерських спроможностях: усвідомленості, вразливості, емпатії та співчутті. Чимало організацій вже почали вбудовувати їх у власну культуру й систему навчання.

Управлінець може культивувати ці спроможності, навчившись дивитись усередину себе, розуміти власні емоції, власні втрати, а потім – почати допомагати іншим робити те саме.

Існує чимало простих способів допомогти своїй команді. Один з них – уважно слухати й помічати ті емоційні підказки, які вам дають колеги. Скажімо, після чергової відеозустрічі працівник каже, що почувається виснаженим. Замість того щоб пожартувати й переключитися на інші справи, керівник може виявити співчуття: сказати, що такі зустрічі дійсно можуть бути важкими, поділитися своїми емоціями, поставити додаткові запитання. Також можна запропонувати цій людині частину ваших з нею зустрічей перевести в аудіоформат чи скоротити тривалість відеодзвінків.

Співчуття та підтримка, які лідер демонструє колегам, не може позбавити їх суму від втрат, але може надати їм більше емоційної енергії, щоб розпізнати, прийняти і, зрештою, прожити почуття.

За матеріалами mckinsey.com