Для успішного розвитку компаній та виходу на експорт українських аграних виробників потрібні  не стільки закордонні моделі ведення бізнесу, скільки революція у власній свідомості.

Я багато подорожую. Бачив агріфуд-кластери в Каліфорнії, в Ізраїлі. В порівнянні з ними Україні не вистачає «невистачання». У нас занадто все родюче, плодюче, тому ми дуже неефективно це використовуємо. І ми “не заморочуємось”, що можна зробити краще.

Бо в Єгипті або в Ізраїлі практично нема нормальних родючих земель, і треба тільки точково зрошувати, — і тільки тоді у тебе буде родити. Чому у нас певний час продавалася картопля з Єгипту або огірки і помідори з Ізраїлю? Це ж жах – вони на піску це все вирощують, а ми – на чорноземах! Тому що у нас все занадто добре, і наші управлінці знаходяться в дуже розслабленому стані.

Більшість аграріїв, з якими я стикався, не розуміють, навіщо їм навчатися бізнесу. Тут взяв це, тут це, якось з’єднав і щось отримав. Тому у нас немає культури розвитку. Вона починає з’являтися, але ще не з’явилася, тому у нас домінують великі аграрні холдинги. Я не кажу, що це погано. Вони змогли в свій час «на хвилі» взяти, об’єднати, створити масив, а наскільки ефективно цей масив працює – велике питання.

Тому поки немає усвідомлення, навіщо потрібно розвиватися – бо те, що у мене є інфраструткурно, природньо, цього вистачає для того, щоб робити маржинальний бізнес. І це проблема. Наприклад, на землі в Нідерландах треба дуже постаратися, щоб щось виростити. В цих країнах, де є природні проблеми і чогось не вистачає, ти починаєш думати.

 

Всі моделі неправильні, але деякі з них є корисними

Всі моделі неправильні, але деякі з них є корисними

Якщо казати, що нашому фермерству заважає розвиватись держава, то зовнішні чинники завжди є у всіх країнах. Тому на питання – чи можна використовувати європейські моделі бізнесу у нас – відповім парадоксом: всі моделі неправильні, але деякі з них є корисними. Ви ніколи не візьмете і один в один не скопіюєте жодну модель. Якщо вона успішна в Німеччині, Нідерландах або Франції, то не буде працювати в Україні на 100%.

Вам треба розуміти, якій підхід взяти з цієї моделі або якийсь елемент чи продукт, і підготувати його для культурного сприйняття. Чому McDonald’s ледве не закрився, коли вони тільки запустили суперреволюційну модель – обслуговування клієнта за 30 секунд, коли стандарт на ринку був 30 хвилин? Тому що клієнт відразу не був до цього готовий.

Ви запустіть у нас модель сніданків Франції — екологічних, якісних. У них круасани з джемом або шоколадом, після яких не товстієш. По-перше, це дійсно корисний продукт, а по-друге, це їхня культура сніданків – поза межами дому. У нас візьми цю тамтешню успішну модель – і ти прогориш. Тому що нема такої культури, яка б дозволяла виходити з дому вранці і споживати круасани. Звісно і економічний рівень на це впливає.

Тому не можна все копіювати. По-перше, треба розуміти контекст. Лідер, який започатковує бізнес, робить вибір в певному контексті і для цього він розуміє, які зусилля, включаючи волю, він має прикласти для розвитку бізнесу.  По-друге, треба розуміти потреби клієнта і відповідно для цього створювати продукт.

Наприклад, девальвація гривні – це добре чи погано? Більшість скаже, що погано, але дехто вважає, що це не проблема, а можливість виходу на зовнішні ринки. Це, по-перше, питання вибору, а по-друге, волі.

Коли гривня падає, це добре для експортерів і погано для імпортерів. Але я знаю в аграрному бізнесі компанії, які, працюючи з імпортом, в умовах «тінізації» української економіки 50-60%, намагаються працювати «в білу» і бути дуже успішними. Тому що вони працюють не за принципом: купив за кордоном, додав 10-20% і тут продав. А ставлять мету – створити цінність на ринку з точки зору потреб клієнта.

 

Не можна просто копіювати модель чи підхід. Потрібно розуміти контекст

Не можна просто копіювати модель чи підхід. Потрібно розуміти контекст

Наприклад, компанія привезла звідти якесь сільськогосподарське обладнання, а у нас немає культури використання цього обладнання, і вона бере на себе місію: «Ми навчимо тебе, будем консультувати, підтримувати цими продуктами. І ми гарантуємо, що, використовуючи все це, будеш далі розвиватись».

Таким прикладом є компанія «Аг-Баг-Україна» Володимира Крутько, яка займається імпортом силосних плівок і рукавів для зерна і кормів. Це такі мінісховища, що є альтернативою елеваторам.  Вони імпортують сюди цілу технологію, навчають, як це робити. І вони дуже успішно конкурують з українськими виробниками, які дешевші, але поступаються за якістю і сервісом й не дають таку цінність.

Володимир Крутько саме й зробив свідомий вибір, що він хоче створювати цінність в сільському господарстві для тих, хто  хоче займатись точним землеробством, ефективним зберіганням зерна. І компанія свідомо працює в нашому токсичному середовищі – в «білу». Таких випадків одиниці.

Я бачив років п’ять тому, як в Каліфорнії працюють із внесенням добрив. Можливо, Америка, – це не найкращій приклад роботи з хімікатами, але компанія, яку я спостерігав, викликала здивування. Вони займаються точним землеробством і не використовують добрива по всій площі, а структурують її, мапують. На цій ділянці не вистачає такого елементу, на цій – такого… Тобто хімікати дуже дозовано розносять, з повагою до землі.

Я знаю, що сьогодні все це працює вже і в Україні. Але у нас існує проблема вибору: «Я можу «не заморочуватись» – продам тобі побільше хімікатів, щоб заробити сьогодні. Або навпаки: я створю для тебе цінність: не просто привезу технологію з-за кордону, а ще й розкажу, як нею користуватися, не паплюжачи свою землю».

І це питання культури, філософії, розуміння, свідомого вибору, а він наступає з певним розвитком культури людини. Це стосується, перш за все, лідерів, які далі зможуть ефективно розвивати і свою команду.

 

Головна причина змін держав та компаній – наявність політичної волі

Головна причина змін держав та компаній – наявність політичної волі

Один з власників дуже крупної української компанії мені якось сказав: «Я міняв весь свій топ-менеджмент кожні півроку. Всі вони мене не задовольняли, поки я не зрозумів, що найкращі люди, які тільки є в топ-менеджменті, вже давно працюють в моїй компанії. Я просто не створюю для них умов розвитку».

Так, є зовнішні чинники, скажімо, відкрилися кордони, і багато спеціалістів в будь-якій сфері – що в аграрній, що в металургійній, що в сервісній – повиїжджали. Нічого – це певний етап, який ми маємо пройти і навчитися конкурувати за кваліфіковані розум і руки. Як навчитися? Створити середовище для людей, щоб вони розвивалися.

Коли почали аналізувати, чому люди виїжджають за кордон, якщо це стосується покоління 40+, то в більшості для того, щоб заробити. Якщо це стосується молодих людей, то питання заробітку у них стоїть на 3-4 місці, на першому – можливості розвитку.

Якщо ми створимо в Україні умови професійного, культурного розвитку особистості, тоді люди не будуть виїжджати. Це проходила Польща в свій час, інші країни. Можливо, ми пройдемо цей шлях повільніше, можливо, швидше. Це залежить від нас і від політичної волі керівництва держави, яка б створила такі умови, щоб бізнес і робочі руки залишалися в країні, а не навпаки.

Бо з ким би я не розмовляв з великих політичних лідерів… Наприклад, ми задавали таке питання Міхеїлу Саакашвілі, коли він був президентом Грузії, Лешеку Бальцеровичу [автору економічних реформ в Польщі], Івану Міклошу [віце-прем’єру Словакії] – найуспішнішому реформатору нової Європи. Всі вони сказали однозначно, що є причиною змін держав та компаній – наявність політичної волі.

Без неї, які б закони ти не писав, як би не заманював сюди інвесторів, не розповідав, що наша країна – країна майбутнього, нічого не відбудеться. Ти маєш створити середовище, а далі управлінці, викладачі, студенти, просто кваліфіковані спеціалісти, маючи це середовище, самі зроблять квітучу країну.