Автор: Андрій Колотов, партнер та керівник практики ТОС Apple Consulting, викладач програми kmbs «Виробникам: своєчасне та швидке виконання замовлень»

Хоча книга доктора Еліягу Ґолдратта «Мета» є інструкцією з впровадження змін на виробництві, необхідно дати кілька важливих роз’яснень – щоб уникнути поширених помилок у досягненні операційної досконалості.

1. Теорія обмежень – це не таблетка від головного болю, яка за 10 хвилин може усунути симптом. Це системна робота з організмом, пошук і усунення кореневих причин, що викликають біль. А значить, це наполегливе, вдумливе і послідовне застосування 5 фокусуючих кроків ТОС.

2. Книга «Мета» за рахунок художньої форми фокусує вас тільки на те, що для вас було важливо, коли ви її читали. Тому, щоб повністю зрозуміти думку доктора Ґолдратта, рекомендую прочитати її разів п’ять. У ній описані всі важливі елементи змін у виробництві.

3. В жодному разі ТОС не зводиться до постійного бігу в пошуках вузького місця (обмеження) у виробництві. Мова йде про створення фокусуючого механізму, який підказує менеджменту, на яких покращеннях потрібно зосередитися в першу чергу (щоб не вдосконалювати все підряд, адже це не має сенсу).

4. Для більшості компаній сьогодні обмеження знаходиться на ринку, а не у виробництві, що знову повертає нас до пункту 3.

5. Рішення ТОС та інструменти Lean доповнюють одне одного, якщо їх правильно використовувати. Операційної досконалості ви досягаєте тоді, коли у вас вже працюють 5 фокусуючих кроків та конкретні інструменти ТОС, а інструменти Lean ви застосовуєте після цього і тільки для ресурсу з обмеженою потужністю, щоб дістати з нього ще більше потужності.

6. Якщо ви все робите правильно, відчутні результати можна отримати вже за 2-3 тижні від старту змін. А в середньому за 2-3 місяці впровадження ТОС на виробництві ви отримуєте стабільну систему з великим потенціалом для подальшого прискорення потоку і збільшення продажу. Операційної досконалості ви досягнете за 6-12 місяців.

Наскільки б складним не було ваше виробниче середовище (адже в ньому завжди є невизначеність, варіабельність і взаємозалежність), пропускна здатність вашого виробництва насправді залежить від невеликої кількості ресурсів.

Для більшості компаній сьогодні обмеження знаходиться на ринку, а не у виробництві

Для більшості компаній сьогодні обмеження знаходиться на ринку, а не у виробництві

Основний принцип ТОС у виробничому середовищі – прискорення потоку. Це відбувається шляхом скорочення Lead Time (час виконання замовлення = період від отримання замовлення до відвантаження його замовникові). Чим краща динаміка скорочення Lead Time, тим менше залишків і ризиків, тим швидша і точніша реакція на коливання попиту. Lead Time безпосередньо впливає на кількість виконаних замовлень за одиницю часу. Зміни, викладені в книзі «Мета», стосуються створення операційних можливостей компанії, що базуються на швидкості виконання замовлень. Після прискорення операційних процесів необхідно рухатися в напрямку маркетингу і продажу, щоб навчитися продавати швидкість дорожче – але це вже книга «Мета 2».

Як працювати з обмеженням

Фізичне обмеження – це конкретний ресурс у виробничому потоці. Однак це було за часів написання книги – в індустріальну епоху 1970-1980 рр., коли попит перевищував пропозицію. Сьогодні в більшості випадків навпаки – обмеженням є ринок. Однак у виробничому потоці завжди є те, що ми називаємо ресурсом із обмеженою потужністю (РОП). Наприклад, у вас 100 одиниць обладнання 20 різних типів. Тільки 1-2 з них визначають пропускну здатність системи. Всі інші робочі центри мають і повинні мати надлишкові захисні потужності. Часто саме з них локальними покращеннями намагаються дістати більше, але це не приносить ніякої користі системі в цілому. РОП зазвичай неможливо знайти шляхом математичних розрахунків. Згідно з ТОС, впровадження перших змін в управлінні потоком дуже швидко проявляє РОП.

Логіка втілення ТОС передбачає свідоме утримання певного РОП в одному місці, щоб з його допомогою контролювати всю систему, а не кожного разу перебудовувати управління під нове обмеження. Зазвичай зручніше тримати РОП на якомусь дорогому сучасному обладнанні з кваліфікованим працівником, адже такий ресурс дорожче й довше розширити.

Плануємо правильно

Використання 5 фокусуючих кроків і набору ін’єкцій ТОС у виробництві передбачає досить багато змін у традиційному плануванні і виконанні виробничих процесів. Для РОП необхідне детальне планування, а всі інші ресурси – залиште у спокої, адже вони мають надлишкові потужності. Це суттєво відрізняється від традиційної спроби перехитрити невизначеність шляхом більш детального планування всього і всюди, у тому числі з використанням складних і дорогих MRP- або ERP-систем. За останні 30 років на рух до більш детального планування компанії в усьому світі витратили мільярди доларів, але більшість так і не досягла прискорення потоку.

Будь-яка операційна система (не тільки виробнича) з точки зору ТОС має дві характеристики: невизначеність і взаємозалежність. Взаємозалежність виявляється в тому, що операція на наступному ресурсі не може бути розпочата, доки не завершиться попередня. Від невизначеності зазвичай страхуються створенням запасів між ресурсами, що призводить до збільшення черг у виробництві. Через це і виникають проблеми з дотриманням термінів, обіцяних покупцям.

Інструкція з використання

Зазвичай на виробництві, заради локальної ефективності (щоб усі працювали), замовлення запускаються якомога раніше і в максимально великій кількості. При цьому є купа незавершеного виробництва, а пріоритети змінюються мало не щогодини. Також, як правило, такі компанії не задоволені фінансовим циклом, а клієнти скаржаться, що їхні замовлення виконують невчасно. У таких організаціях продаж «живе» на виробництві й половину часу витрачає на те, щоб переконатися: не доведеться червоніти перед наявними клієнтами. І знайти директора з виробництва майже неможливо – він постійно щось десь вирішує з робочими центрами. Все це підштовхує до захисту від невизначеності шляхом ще більш детальних планів і «підстраховок».

Наскільки б складним не було середовище, пропускна здатність вашого виробництва насправді залежить від невеликої кількості ресурсів

Наскільки б складним не було середовище, пропускна здатність вашого виробництва насправді залежить від невеликої кількості ресурсів

Підготовчий етап – актуалізуйте табличку замовлень за рік і помісячно порахуйте у відсотках, скільки замовлень було відвантажено вчасно (без перенесення дат). У найкращому випадку – не більше 60-70%. Мета змін за допомогою ТОС – довести цю цифру до 99%. Дуже важливо, щоб таблицю рахували продаж або фінанси, адже якщо це робитиме виробництво, то у них завжди вийде 99%.

КРОК 1. Визначення та встановлення виробничих буферів

Розмір виробничого буфера визначається в часі й встановлюється на рівні половини від історичного Lead Time за кожним типом продукту, який ви виробляєте під замовлення. Є досить непопулярний крок, але ви повинні його виконати. Всі замовлення, які були запущені раніше, ніж встановлений часовий буфер, необхідно заморозити. Щоб зрозуміти, що запускати, а що заморозити, використовують наведену нижче таблицю.

Якщо замовлення запущено і дата, розрахована в графіку запуску (ГЗ), ще не наступила, то замовлення необхідно заморозити. Якщо час виробництва складає 6 тижнів, то на цьому кроці наша мета – перейти до ситуації, коли 3 тижні замовлення очікує в черзі на запуск, і тільки за 3 тижні до обіцяної дати відвантаження ми запускаємо його у виробництво. Таким чином, ми можемо отримати час виробництва 3 тижні. Наше завдання – дати на систему таке навантаження, яка закладе фундамент для подальших покращень.

Наступний крок – скоротити час від запуску до випуску. Але жодне замовлення не запускається до фінальних узгоджень, і в запуск йде тільки те, що має повну комплектацію: деталі, креслення, специфікації тощо.

КРОК 2. Єдина гармонійна система пріоритетів

На цьому етапі ви починаєте ділити часовий буфер за кожним продуктом (або групою продуктів) на три рівні зони за кольором: зелений, жовтий, червоний. Ви повинні бути впевнені, що система управління виробництвом налаштована так, аби запускати все тільки згідно з буфером – без потурань! Жодного замовлення, якому залишилося більше, ніж час буфера до готовності клієнта, у виробництві не повинно бути. Якщо у вас на замовлення до відвантаження залишився цілий буфер або більше 2/3 – це зелена зона, відповідно всі деталі/маршрути для нього зелені. Якщо залишилося більше третини, але менше 2/3 часу – жовта зона. Якщо залишилося до відвантаження менше третини часу буфера – замовлення «почервоніло». Кількість червоної роботи необхідно прискіпливо контролювати. Кожне замовлення на деталь повинно змінювати колір відповідно до того, яким чином йде використання буфера.

Черговість обробки на кожному робочому центрі визначається кольором конкретного замовлення. Спочатку – червоні, потім жовті, а далі – зелені. Ті замовлення, які запущено раніше буфера і заморожено, маркуються синім. Ті, що запізнилися, – чорним. Особлива увага до чорних замовлень: спитайте у продавців про такі замовлення, адже часто буває, що термін можна перенести. Наприклад, клієнт вже змінив умови, тому що ще не добудував приміщення для цього обладнання. Перепишіть реалістичні дати з увагою до клієнта. Мета – червоних замовлень у виробництві не повинно бути більше ніж 20%.

Від невизначеності зазвичай страхуються створенням запасів між ресурсами, що призводить до збільшення черг на виробництві. Через це і виникають проблеми з дотриманням термінів, обіцяних покупцям

Від невизначеності зазвичай страхуються створенням запасів між ресурсами, що призводить до збільшення черг на виробництві. Через це і виникають проблеми з дотриманням термінів, обіцяних покупцям

Якщо після зміни системи пріоритетів ви отримали до 20% червоних, – то ви все зробили правильно. На виробництві все нормально. Не розслабляючись, можна переходити до наступного кроку. Якщо бачите різкі стрибки у червоній зоні, то поспілкуйтеся з виробництвом та продажем щодо того, чому так сталося. Якщо червоних понад 20% – повертайтеся на крок назад. Якщо є 30% червоних – це система, яка буде витягати з вас час, енергію і не дозволить перейти до наступних кроків.

КРОК 3. Виявлення ресурсу з обмеженою потужністю

Тільки на цьому етапі ми «виявляємо» ресурс з обмеженою потужністю. Виконавши правильно перші два етапи, ви одразу побачите, де слабке місце: перед цими ресурсами буде найбільша черга. Не виключено, що це 1-2 ресурси. На цьому етапі вам потрібно буде визначити, де ви хочете тримати РОП. Думаю, найзручніше – тримати його в дорогому обладнанні, тому що саме його найважче розширити.

КРОК 4. Планове завантаження РОП

Власне, цей крок дозволяє продажу та виробництву завершити війну між собою щодо того, які терміни виконання замовлення називати клієнтам, щоб не червоніти перед ними за збільшений неконкурентний термін або постійні запізнення. Адже у виробництві вже не буде термінових замовлень, і вони почнуть виконуватися вчасно, а продаж зможе обіцяти клієнтам терміни, яких точно буде дотримано. Планове завантаження РОП використовується для того, щоб надати виробництву та продажу більш надійний інструмент взаємодії з покупцем.

На цьому етапі вже значно скорочено терміни виробництва. Продаж, перед тим як обіцяти терміни виконання клієнту, дивиться на планове завантаження РОП. І обіцяє дату, виходячи з найбільшого вільного дня РОПа. Продаж завжди знає реальні дати відвантаження, і тому ви вже зможете продавати свою швидкість за великі гроші.

КРОК 5. Потік, який постійно покращується

На цьому кроці ми запускаємо механізм ТОС, який називається POOGI (від англ. Process of Оn-Going Improvement). Це механізм процесу безперервного вдосконалення, чітке дотримання якого дозволить вам завжди мати об’єктивну інформацію про те, який ресурс або ланка вимагає локального покращення або розширення для покращення потоку в цілому.

Кожного разу, коли замовлення потрапляє до «чорної» чи «червоної» зони, саме ресурси потребують першочергової уваги. Тому необхідно прийти до таких ресурсів і дізнатися про таке:

– якщо замовлення обробляється – нічого не пишемо;

– якщо замовлення не обробляється – записати відповідь на запитання: на що чекає це замовлення?

Це точний індикатор для менеджменту щодо того, який процес або робочий центр треба покращувати в першу чергу, щоб кожне локальне вдосконалення перетворювалося на збільшення потужності/зменшення термінів виробництва/більше грошей для компанії.

Nota bene

Якщо ви не впровадили перший крок, а, наприклад, побігли шукати і розшивати «обмеження», то другий крок вас максимум дезорієнтує. Якщо ви не закінчили впровадження другого, то третій покаже що завгодно, тільки не РОП. Якщо підете далі без третього – синхронізація з продажем не спрацює. І якщо ви спробуєте POOGI без кроків 1,2 і 3, то ви будете дивитися на цю статистику й не розуміти, чому у вас все шкереберть, і знову інвестуватимете куди завгодно або оптимізувати шум.

Джерело: Strategic Business Review