Як створити таку додану цінність, щоб результат відрізнявся від вкладених ресурсів не на відсотки, а в рази (а краще – на порядки)? Таке питання ми поставили перед собою під час міжнародного навчального модуля учасників MBA kmbs до США і Нідерландів.

Чому ми вибрали ці країни?

По-перше, існує радикальна різниця в ефективності бізнесу між цими двома країнами та Україною. Наприклад, у 2013 році продуктивність праці середньостатистичного нідерландця становила $72 за годину, американця – $65, українця – $5 (без урахування паритету купівельної спроможності, за курсом долара станом на 2013 рік). Навряд чи американський працівник натискає на кнопки клавіатури чи бігає у 13 разів швидше, ніж українець. Нас зацікавило, чим пояснюється така різниця в продуктивності.

Друга причина нашого вибору полягала у втіленні в цих державах складних управлінських концептів, які дають змогу досягати надзвичайно високих результатів. Навчальний модуль було сфокусовано на чотирьох концептах: бізнес-екосистеми, кластери, публічно-приватне партнерство (РРР), інноваційні бізнес-моделі.

Ми вирішили поділитися з вами п‘ятьма кейсами, кожен із яких по-своєму відповідає на запитання: як створити додану цінність «по-крупному»?

Як зі старого приміщення зробити популярний готель?

Шарлі Мак Грегор – шотландський підприємець. У 1982 році його батьки заснували компанію з будівництва студентських гуртожитків для Единбурзького університету. На початку 2000-х років Шарлі почав відчувати, що нинішньому поколінню студентів потрібне інше середовище, не таке, як було у 1980-х. У ньому має бути вишуканий дизайн, активне соціальне життя і водночас – зручний приватний простір. Так у 2012 році з’явився перший The Student Hotel – гібрид модерного готелю та студентського гуртожитку.

Перший The Student Hotel було відкрито в Роттердамі, наступні – в Амстердамі та Гаазі. Вибір зупинився на них, бо, по-перше, ці міста – університетські хаби в Європі. А по-друге, в Нідерландах був доступ до дешевих будівель через кризу комерційної нерухомості. У центрах міст 20–30 % приміщень були порожніми. Найбільшим власником цієї нерухомості був пенсійний фонд, головний нідерландський інвестор. Сьогодні він – провідний партнер The Student Hotel.

 

Сьогодні прогресивні країни розглядають свою конкурентоспроможність через призму кластерів, а не галузей

Сьогодні прогресивні країни розглядають свою конкурентоспроможність через призму кластерів, а не галузей

Новий готель цієї компанії зазвичай відкривається у порожньому будинку, розміщеному недалеко від університетів. Зсередини будівля повністю реконструюється під готельні номери (від 200 до 600) і публічний простір.

Що отримує студент? Комплексне рішення під одним дахом – для проживання, навчання, роботи й відпочинку. А саме: кімнату з усіма готельними сервісами, яка в середньому на 30% дешевша, ніж орендована квартира. Окрім того – території для навчання, спільного відпочинку, зустрічей, кафе, спортзал, навіть аудиторії. Додатковий бонус – велосипеди, користування якими входить у вартість  кімнати.

Студент сплачує не за цілий рік проживання, а лише за дев’ять місяців. У літній період – «мертвий» сезон для університетів – The Student Hotel перетворюється на готель для туристів. Протягом навчального року студенти займають близько 80 % кімнат, а 20% лишається для туристів. Результат – заповненість номерів практично на 100% 365 днів на рік.

The Student Hotel укладає угоди з провідними університетами міста. Також проект завжди має підтримку місцевої влади, тому що готелі-гуртожитки розміщені не в епіцентрах туристичних маршрутів і в приміщеннях, які до того стояли порожніми. Відкриття такого готелю підвищує активність і стимулює економіку району.

У 2014 році The Student Hotel переміг у престижному міжнародному конкурсі «Найкраща готельна інновація року». Сьогодні компанія розширюється на всю Європу. У 2015-му було відкрито готелі в Парижі та Барселоні, у планах до 2020-о – довести готельний фонд до 10 тис. кімнат з капіталізацією – $1 млрд.

Де взяти €600 млн, щоб врятувати людей від повені?

У 1993-му і 1995 роках 22 тис. жителів провінції Лімбург (південь Нідерландів) постраждали від повеней. Річка Маас, яка несла талі води з Франції, розливалася саме на цій території. У 1995–1997 роках муніципалітет збудував на річці дамби. Та це було тимчасовим рішенням, яке не гарантувало на майбутнє абсолютного захисту від затоплення.

 

Ключове питання для управлінця зараз – частиною якої екосистеми він є, і яка його роль в ній

Ключове питання для управлінця зараз – частиною якої екосистеми він є, і яка його роль в ній

Найбільшою складністю було те, що русло Мааса звужувалося на території провінції. Експерти визначили, що дієве рішення – не дамби, а розширення русла та підняття рівня берегів. Це означало зміну ландшафту на площі 1 100 га. Але таким чином ймовірність виливу річки знижувалася до 1 разу на 250 років. Проект коштував  €600 млн. Власних фінансів на його реалізацію у місцевої влади не вистачало. Але вона знайшла рішення – створити проект публічно-приватного партнерства (РРР).

РРР – це тривала, врегульована контрактом співпраця між публічною владою і приватним сектором, коли певні проекти переходять під сумісне управління. Фактично йдеться про створення довгострокового спільного підприємства.

Як місцевій владі вдалося залучити бізнес? Виявилося, що Маас – єдина в Нідерландах річка з гравієм на дні. Раніше його не можна було інтенсивно видобувати, бо це підвищувало ризик затоплень. Зміна ландшафту таке обмеження знімала автоматично. До проекту були залучені три компанії, які разом із місцевою владою створили спільне підприємство з видобутку та продажу піску і гравію на 20 років. Бізнес-процеси повністю забезпечували приватні партнери, а місцева влада взяла на себе відповідальність за контроль над видобутком.

Прибутку, який отримувала від реалізації проекту місцева влада, вистачило на відшкодування 100 % витрат на зміну ландшафту. Більше того, було прийнято рішення про створення ландшафтного парку на 1 100 га зміненої території. Приватні компанії отримали стабільні доходи на 20 років, місцева влада – нуль витрат і реалізований інфраструктурний проект, громада – гарантовано сухі весни та нову лісопаркову зону.

Як продукт собівартістю $4 тис. продати за $200 тис.?

Аліна Адамс – українка, яка живе зараз у Кремнієвій долині. В Університеті Санта-Клари вона досліджувала біологічні процеси переробки вуглекислого газу на кисень, паралельно навчаючись у бізнес-школі. У своїй лабораторії Аліна розробила інноваційну комбінацію водоростей, яка водночас виконувала дві функції: поглинала вуглекислий газ і виділяла кисень.

Адамс зрозуміла: ці водорості можна вирощувати в закритих приміщеннях, якщо забезпечити їм адекватний догляд. Так народилася компанія Artveoli, яка пропонує технологічні рішення для насичення повітря киснем і зниження в них рівня вуглекислого газу. Зовні продукт нагадує  кондиціонер – така собі коробка, яку розміщують  на стіні. Всередині – водорості, комбінацією яких підтримується певний мікроклімат. Собівартість – $4 тис., продуктивність – очищення повітря в приміщенні площею до 100 м2.

Спочатку Аліна Адамс хотіла запропонувати свою технологію авіакомпаніям. Бо ж, як відомо, у літаках якість повітря – низька. Але ця індустрія виявилася дуже зарегульованою – впроваджувати нові технології там дуже важко. Тоді Адамс почала міркувати: для кого ще є актуальною якість повітря? І знайшла відповідь у Кремнієвій долині. Її продукт потрібен офісам великих ІТ-компаній. Багатьма дослідженнями доведено, що якість повітря впливає на продуктивність праці програмістів.

 

Сьогодні навіть дуже простий продукт є результатом взаємодії багатьох бізнесів

Сьогодні навіть дуже простий продукт є результатом взаємодії багатьох бізнесів

Першою компанією, яку Аліна Адамс переконала в необхідності встановити у себе її ноу-хау, була Google. Вона згодилась заплатити $200 тис. за один пристрій Artveoli.

Як залучити в гірську долину 3,3 млн туристів за рік?

Долина Напа – винна локація в Каліфорнії. На її території (розмірами 40 на 10 км) розміщено 9 містечок і проживає 125 тис. людей. Це одна із найвідоміших винних долин світу, хоча в регіоні виробляється лише 4 % американського вина.

У 1950-х роках власники найбільших винарень долини Напа почали регулярно спілкуватись. Так була створена The Tuesday Lunch Group. Щовівторка вони разом обідали та думали, як зробити долину Напа найкращим винним регіоном світу.

За словами професора Пола Вагнера, який є знавцем місцевого винного бізнесу, піонери долини були складними та незручними співрозмовниками. Але вони добре  розуміли, що лобова конкуренція вбиває потенціал регіону. Тому обрали для себе метафору Олімпійської команди: «Кожна винарня хоче отримати золото, але тренуємося ми разом».

Сьогодні долина Напа – це понад  400 винарень, практично кожна з яких має дегустаційні зали або ресторани для відвідувачів. Сайт booking.com пропонує 105 готелів та апартаментів в регіоні, 15 із них – п’ятизіркові, 30 – чотиризіркові. У долині працює 125 ресторанів, які у 2014 році отримали 11 зірок Michelin. Там є аеропорт, який приймає приватні та чартерні рейси, є сім полів для гольфу.

У 2014 році долину Напа відвідали 3,3 млн. туристів. І витратили там $1,63 млрд. Професор Вагнер каже: «Напа продає не вино, а квиток на канікули. Далеко не всі наші вина – найкращі. І, за великим рахунком, наші конкуренти – це не Бордо, а Лас-Вегас, Нью-Йорк і Париж. Долина Напа – регіон, куди можна приїхати й відчути, що таке рай. На кожній винарні вас зустріне консьєрж, завдання якого – забезпечити вам неповторний винний досвід і відпочинок».

Власники винарень долини Напа створили те, що у 1990 році Майкл Портер назвав бізнес-кластером. Це сконцентровані за географічною ознакою групи взаємопов’язаних компаній, що, конкурують, співпрацюючи. Сьогодні прогресивні країни розглядають свою конкурентоспроможність через призму кластерів, а не галузей. Такий підхід дає змогу об’єднувати групи людей, об’єднувати індустрії, а також університети навколо конкретних галузей. Така взаємодія спроможна породити ціле, яке є більшим від суми його частин.

 

Співпраця та конкуренція водночас – на такому принципі базуються стратегії бізнесів, регіонів, країни в цілому

Співпраця та конкуренція водночас – на такому принципі базуються стратегії бізнесів, регіонів, країни в цілому

Як під одним дахом створити інтернет, комп’ютерну мишку та ще сотні інновацій?

SRI International (Stanford Research Institute) – це дослідницький інститут зі штаб-квартирою у Кремнієвій долині. У 1970 році він юридично відділився від Стенфордського університету, залишившись інтегрованим у його екосистему завдяки професорам і дослідникам.

Цей інститут став одним зі світових драйверів інновацій. Інтернет, програма голосового пошуку Siri, LED-телевізори, ліки від раку, штучні м’язи, роботи-хірурги – все це придумано тут.

Ксаба Шабо, представник SRI International, пояснив учасникам навчального модуля головну ідею SRI International: «Ми – душа Кремнієвої долини. Люди із двох тисяч найбільших компаній світу їдуть до нас один раз на рік. Кожна з них запитує: що у нас новенького? Ми самі нічого не виробляємо, ніколи не конкуруємо зі своїми клієнтами. Чесно кажучи, ми й не можемо нічого виробляти, тому що завжди були би надто рано на ринку. Наприклад, комп’ютерну мишку ми придумали у 1964 році».

Один із провідних партнерів SRI International – уряд Сполучених Штатів. Абсолютна більшість інноваційних проектів створюється на державне замовлення, а згодом комерціалізується на ринку. Ксаба додає: «Зараз у нас справи непогані – уряд хоче посилити перехід від економіки виробництва до економіки інновацій».

SRI є містком між освітою та корпораціями. Її успіх неможливий без Стенфордського університету, де у фокусі –  фундаментальні науки. Інститут є частиною складної бізнес-екосистеми Кремнієвої долини, до якої включені дослідники, університети, великі корпорації та держава.

Насправді Кремнієва долина виходить далеко за межі гір Каліфорнії. Вона доводить наочно, що ключове питання для сьогоднішнього управлінця – частиною якої екосистеми він є, і яка його роль в ній. Тому що в наші часи навіть дуже простий продукт є результатом взаємодії багатьох бізнесів.

Coopetition (cooperation + competition) – cлово, яке ми дуже часто чули від спікерів у США та Нідерландах. Співпраця та конкуренція водночас – на такому принципі базуються стратегії бізнесів, регіонів, країни в цілому. Цей принцип закладено в основу усіх чотирьох концептів, на яких ми сфокусувалися: бізнес-екосистем, кластерів, РРР та інноваційних бізнес-моделей. Дуже ймовірно, що coopetition є однією з відповідей на питання про додану цінність «по-крупному».