Хто такий стратегічний лідер? На мою думку, це управлінець, що приймає рішення щодо майбутнього своєї організації, бере відповідальність за досягнення «недосяжних» точок у далекоглядній перспективі. «Недосяжних» – тому що ця категорія існує суто в голові лідера, який має зробити свідомий вибір на користь поставлених орієнтирів.

Від думки до долі

Стратегічний лідер має залучити відповідну команду до спів-створення шляху досягнення цих точок та забезпечити діяльність компанії необхідними для подальшого руху ресурсами.

Що ж таке ДНК стратегічного лідерства? Це ті ціннісні орієнтири, які формують принципи роботи організації і є фундаментом для розробки і втілення засадничих рішень управлінців. Це – основа для цілеспрямованого руху компанії в прийдешнє.

Чому я заговорив саме про «неосяжне», а не про інструменти, формули успіху та інші «прикладні» речі? Тому що, на моє глибоке переконання, найбільш недооціненим активом управлінця залишається його мрія. Це той ненамацальний елемент системи, що і визначає різницю між успішними і неуспішними компаніями. А думка – це кристалізований результат мислення, що спрямований на пізнання та практичні дії. Думка залишається основною «зброєю» управлінця в бізнесі, разом із волею та відповідальністю.

Згадаймо діалог Маргарет Тетчер на схилі віків з лікарем у фільмі «Залізна леді», де вона стверджує: «Будь обережний з думками, бо вони обертаються словами. Будь обережний зі своїми словами, бо вони перетворюються на вчинки. Будь обережний зі своїми вчинками, бо вони реалізуються у звичках. Будь обережний зі звичками, бо вони трансформуються у твій характер. І будь обережний з характером, бо він обирає твою долю. Що ми думаємо, такими і стаємо… ».

Що це означає для сьогоднішнього управлінця? Думка є предтечею ідеї. Ідея потребує стратегічної комунікації (слово), результатом якої має стати розроблена стратегія (вчинки). Стратегія формує необхідні процеси(звички). Процеси стають ключовим елементом бізнес-моделі (характер). Бізнес-модель генерує вже запрограмований результат – КРІ (доля). Таким чином, наскільки потужну і продуману ідею ми маємо, таким і є фактичний результат діяльності нашого бізнесу (що ми думаємо – тим і стаємо). Так можна представити цикл діяльності бізнесу.

Не кожна думка/ідея перетворюється на слово і, надалі, на дію. Для цього потрібен вольовий акт, тобто воля, спроможність управлінця взяти на себе відповідальність за реалізацію ідеї. А це означає, що стратегічний лідер має дати собі відповіді на запитання: ким я хочу стати у майбутньому (яка моя над-мета, тобто візія?), або навіщо я у цьому світі? На що я буду спиратися при досягненні візії? (Які мої точки опори – організаційні цінності?) Із ким (хто мій клієнт?) я буду досягати цього майбутнього бажаного стану? Яку ціннісну пропозицію (продукт) я готовий генерувати? Коли є відповіді на всі ці запитання, можна сказати, що стратегічна ідея бізнесу сформована.

 

Найбільш недооціненим активом управлінця залишається його мрія

Найбільш недооціненим активом управлінця залишається його мрія

Інвестиції в ДНК

З чого складається ДНК стратегічного лідерства? Що має закласти лідер-стратег в основу культури компанії, щоб започаткувати довгостроковий цілеспрямований рух? На мою думку, важливі наступні фактори.

1. Проактивна адаптивність. Про те, що виживають не сильніші, а більш адаптовані, ми чули з дитинства. Але коли компанія сьогодні адаптується до зовнішнього середовища, то вона не обов‘язково стане лідером – можливо, вона навіть вже програла. Темп змін настільки швидкий, що сама лише адаптація не є запорукою успіху. Сьогодні важливо мати спроможності передбачати потреби клієнта через 3-5-10 років і проактивно готуватися/адаптуватися до цих викликів.

До чого готується, наприклад, компанія Toyota? Вона стверджує: «Тойота очолить рух до мобільності майбутнього, збагачуючи життя людей у світі завдяки найбезпечнішим і найбільш відповідальним способами переміщення». І це вже точно не тільки про автомобілі, а й про розробку майбутніх шляхів пересування, про які сьогодні можна лише мріяти, як колись мріяли про бездротові телефони.

Як розвинути проактивну адаптивність? Тільки шляхом навчання у всіх його вимірах: самонавчання, кооперації з лідерами думок в обраних сферах (у т.ч. і з бізнес-викладачами, консультантами, конкурентами і мислителями), через розвиток власного R&D напрямку.

2. Ідентичність і автентичність. Ми маємо робити перший відбір людей до компанії за двома ознаками: професійність та відповідність ціннісному полю організації. При цьому останнє є визначальним. Ви можете взяти в компанію найкращого професіонала з ринку, але якщо він не відповідає культурі/цінностям організації, то буде лише результативно руйнувати команду. Цінності дорослої людини майже неможливо змінити, а от професійну планку підняти можна (у випадку, коли берете людину за цінностями, але вона не дотягує за професійним рівнем). Саме це говорить на користь  першості принципу ідентичності.

Що ж робити, коли ми вже відібрали людей за принципом ідентичності? Завдання стратегічного лідера полягає у подальшому створенні середовища для самостійного мислення членів команди. Автентичність проявляється саме через розуміння ідентичності (ототожнення себе з «ядром», культурою компанії) і спроможність самостійно думати: розробляти і відповідально втілювати пропоновані рішення. Бути «цілим» самому і думати на користь «цілого» – саме це я вкладаю в розуміння ідентичності і автентичності. Як розвинути таку цінність у компанії? Через відбір за цінностями і делегування розробки й впровадження рішень.

 

Сьогодні важливо вміти передбачати потреби клієнта через 3-5-10 років і проактивно готуватися до цих викликів

Сьогодні важливо вміти передбачати потреби клієнта через 3-5-10 років і проактивно готуватися до цих викликів

3. Емпатія та ідея-центризм. Компанія як єдиний організм, що очолює стратегічний лідер, має бути спроможною вибудовувати сталі відносини як назовні, так і всередині. Ця спроможність повинна бути підтверджена роботою в складних стресових і конфліктних ситуаціях (вирішенням складних ситуацій із «збереженням обличчя»).

Одночасно стратегічний лідер має принцип ідея-центризму: впроваджувати непопулярні рішення, навіть коли частина команди не підтримує його. Це можливо лише в ситуації, коли запропоноване рішення відповідає ідеї компанії, працює на довгостроковий ефект, який, можливо, сьогодні не бачить більшість.

Стратегічний лідер, за своєю природою, має ширші границі мислення і спроможний управляти абстрактними моделями (які підтримують ідею) і бачити далі, ніж інші. «Маса» не має влади над ідеєю, вона має свідомо розділяти її (і тоді «маса» трансформується в результативну і ефективну команду). Як досягти такого ефекту в організації? Через створення середовища для розуміння природи людини і природи систем. І цей шлях – довжиною в життя.

4. Консервативність й інноваційність фінансових рішень. Левову частку фінансових ресурсів ми маємо спрямовувати на розвиток існуючого стрижневого бізнесу. Але навіть у випадку, коли все настільки добре з існуючим клієнтом і продуктом, що й годі мріяти, варто витрачати некритичну масу грошей на інновації (таку, щоб не стати токсичною для компанії у випадку невдачі нового напрямку). Лідеру варто мати терпимість до помилок і позитивне ставлення до невдач. Наприклад: «Я ніколи не програю. Просто коли я не виграю, я – вчуся».

 

Навіть коли все так добре з існуючим продуктом, що й годі мріяти, варто витрачати некритичну масу грошей на інновації

Навіть коли все так добре з існуючим продуктом, що й годі мріяти, варто витрачати некритичну масу грошей на інновації

Яким має бути співвідношення консервативності до інновативності фінансування? Це залежить від багатьох факторів, але я б спробував формулу 90/10. Як розвинути таку спроможність у компанії? Через розуміння свого клієнта і стрижневого бізнесу (тобто ідеї) і втілення принципу «успіх – це початок кінця», запозиченого із системного мислення. Тому створювати нове варто тоді, коли маєте ще сильні позиції в старому.

Пам’ятаймо: кожна цінність має свою вартість, немає вартості – немає і цінності. І під вартістю важливо розуміти всі ресурси (час, зусилля, гроші тощо), які ви інвестуєте з метою створення певної цінності. Адже, як сказав Уоррен Баффет, «Price is what you pay. Value is what you get» («Вартість – це те, що ви платите. Цінність – що отримуєте»). Тому не зациклюйтесь на витратах, а мрійте про цінність, яку генеруєте.

Отже, стратегічний лідер – це той, хто створює майбутній успіх компанії через закладення певних елементів ДНК. Він має забезпечити синергетичну напругу візії та відповідної дії. Бо візія без дії – це марево, галюцинація.  Дія без візії – пусте витрачання часу. А синергія візії та дії на ціннісному полі – це та сила, що спроможна змінити світ.