Автор:  Марина Стародубська, інтелектуальний керівник програм управлінського розвитку з репутаційного менеджменту в Києво-Могилянській бізнес-школі, керуючий партнер комунікаційної компанії TLFRD

Так само не можна схуднути, залізши в одяг меншого розміру. Для того щоб схуднути, потрібно змінити спосіб життя. Для того щоб змінити культуру – необхідно переглянути підхід до постановки завдань, систему мотивації, документообіг, стосунки між керівниками та підлеглими. Тобто потрібно змінити те, як працює бізнес на системній основі.

Що саме і як треба змінювати? Якщо у нашій компанії, наприклад, директивний стиль управління, тобто використовуються прямі накази з мінімальним діалогом, то навіть якщо керівник зробить серйозну заяву про трансформацію культури в демократичну – справжня культура не зміниться.

Зазвичай формуванням корпоративної культури цікавляться підприємницькі організації, які жваво зростають. У таких бізнесах власник активно залучений в управління. І часто він робить помилку, намагаючись створити компанію, яка не схожа на нього.

За даними Ernst and Young, репутація компанії для досвідчених кандидатів є співставно важливою з рівнем оплати праці, а корпоративна культура – є ключовим чинником для зміни місця роботи.

Корпоративна культура існує не сама по собі, а обслуговує бізнес-завдання

Корпоративна культура існує не сама по собі, а обслуговує бізнес-завдання

Якщо власнику притаманний директивний стиль управління, це не обов’язково означає, що його треба змінювати. Наприклад, компанії, які мають велику виробничу частину, працюють за жорсткими стандартами й процедурами, оскільки від цього часто залежить життя людей. Отже, якщо авторитарний стиль власника є ефективним для бізнесу, то необхідно підбирати працівників, яким у такій культурі буде комфортно.

Але абсолютно ніяк не виробляти цінності спільно зі своїми людьми, а спустити їх згори – це помилкова стратегія. Творець або керівник компанії, безумовно, має чітке бачення – як бізнес має працювати. Проте чим більша організація, тим більше в ній працівників – тим більше коректив вони вноситимуть. Щоб компанія ефективно працювала, коли в ній вже десятки, сотні чи тисячі людей – має бути спільне розуміння того, що її рухає вперед, як ми себе поводимо, як спілкуємось, як вирішуємо проблеми, що для нас цінне, які у нас пріоритети. Усе це називається цінностями – і має бути сформовано власником разом із працівниками. Якщо правила щодо того, як ми поводимося, спускатимуться згори, то людям буде дуже складно сприйняти їх як власні.

Ще одна помилка, якої часто припускаються керівники, – коли їхні слова (й декларовані цінності) суперечать формальній системі мотивації. Наприклад, керівник говорить про відкритість – а працівника, який помітив проблему на виробництві, штрафують. Або менеджер розповідає про рівні можливості, проте в компанії існують положення про покарання рядового персоналу.

Щоб компанія ефективно працювала, має бути спільне розуміння того, що її рухає вперед, як ми себе поводимо, як спілкуємось, як вирішуємо проблеми, що для нас цінне, які у нас пріоритети

Щоб компанія ефективно працювала, має бути спільне розуміння того, що її рухає вперед, як ми себе поводимо, як спілкуємось, як вирішуємо проблеми, що для нас цінне, які у нас пріоритети

З чого починати формування культури? Тут стануть у пригоді три запитання.

– Яка поведінка працівників допоможе нашому бізнесу досягти своїх цілей? Якщо наше завдання – агресивне захоплення частки ринку, то, звісно, це командна взаємодія, фокусування на результаті, ефективність. Тобто робота не з десятої до шостої, а стільки, скільки знадобиться для отримання конкретного результату. Якщо у нас головне завдання – покращення сервісу, то й цінності будуть іншими. Наприклад, прагнення досконалості, відповідальність, відкритість в обговоренні помилок.Таким чином, корпоративна культура існує не сама по собі, а обслуговує бізнес-завдання.

– Чи є у нас зараз така поведінка, чи її мало, чи зовсім немає? Залежно від відповіді на це запитання ми зрозуміємо – якої глибини зміни в компанії нам потрібні.

– Як забезпечити поведінку, що нам необхідна? Чи можемо ми її виховати у наших працівників, змінивши систему мотивації, заохочуючи їх до діалогу – або нам потрібно цю поведінку «імпортувати»? У другому випадку нам може знадобитись узяти на роботу інших людей.

І останнє, що варто пам’ятати тим, хто хоче сформувати корпоративну культуру: не варто сприймати її як набір якихось атрибутів, «смаколиків», винагород.

Джерело: mind.ua