Світлано, що привело вас на навчання до kmbs? На якому етапі вашого шляху це сталося?

Світлана Порох: Я лікарка за фахом, це була моя перша освіта. Я виросла в родині лікарів і завжди знала, що й сама піду цим шляхом. Це сприймалося як належне, як норма.

Втім, коли я дійсно почала працювати лікаркою, то стала помічати, що мене цікавлять інші речі. Мені було замало лікувати, я аналізувала ситуації, що ставалися, продажі тощо. Так поступово з медичної роботи я перейшла на управлінську. Спочатку стала менеджеркою нижньої ланки, потім зростала… В якийсь момент відчула брак знань і отримала другу освіту, економічну.

На той момент я вже керувала великою філією роздрібної мережі «Люксоптика». І все одно відчувала, що чогось мені не вистачає. Я начебто мала багато знань із різних сфер, але не мала загальної картини. Тоді й замислилася про МВА. Зрештою, управлінська освіта дає змогу доторкнутися до глибших шарів знань.

Мені завжди подобалася Києво-Могилянська академія, але, на жаль, там не було медичного факультету. А от зараз я вирішила нарешті повчитися в цих стінах.

У kmbs я пройшла три співбесіди, перш ніж потрапити на МВА. Мені ставили чимало запитань, зокрема – навіщо ви йдете навчатися? Я відповіла, що багато читаю і вчуся, знаю чимало, але мені потрібно усе це систематизувати. Виявилося, що я прийшла якраз за адресою.

Ще я пам’ятаю, як на одній зі співбесід Олександр Саврук сказав, що якби у мене не було другої економічної освіти, то мене б не взяли на МВА. Адже з лікарів виходять дуже погані управлінці. Згодом я багато думала над цією фразою й дійшла висновку, що для лікарів характерний авторитарний стиль. Є призначення – і має бути зроблено, як лікар сказав. А у бізнесі так не дуже працює.

Що найголовніше дало вам навчання?

С.П.: По-перше, глибоке розуміння систем: що це, як воно працює, як пов’язані різні елементи в системах і бізнесі зокрема.

А, по-друге, спільноту. Бути випускником kmbs – це наче мати пароль «для своїх». Якщо я знаю, що переді мною також випускник, то я розумію, що ми говоритимемо однією мовою.

Мені здається, що вибір бізнес-школи – це питання вибору чогось співзвучного, близького тобі. Серед моїх знайомих є багато задоволених випускників інших бізнес-шкіл, але особисто я вважаю, що kmbs – найкраща.

Чи стосувався ваш магістерський проєкт власного бізнесу? Коли ця ідея прийшла до вас?

С.П.: Ні, він стосувався підвищення операційної ефективності компанії, де я працювала. Зокрема, за рахунок запуску нових продуктів на ринок – власних брендів. Раніше ми займалися лише дистрибуцією, але магістерський проєкт дав мені поштовх для того, щоб запустити свої бренди. І це суттєво підвищило ефективність мережі.

А що стосується запуску «ZORKOCLINIC офтальмологія оптометрія», то це сталося набагато пізніше. Спочатку я пішла з «Люксоптики» – на той момент з посади керівниці роздрібної мережі, операційної директорки та заступниці генерального директора – у консалтинг. Думала, що це буде маркетинговий та управлінський консалтинг, далекий від офтальмології, але вона мене не відпускала. Куди б я не ходила – все одно верталася до неї.

І ось одного разу, незадовго до пандемії, я спілкувалася з друзями, і вони мене питали: «Коли ти вже нарешті сама зробиш бізнес?». Я спочатку відмовлялася – адже для старту потрібні інвестиції, і немалі, – але вони сказали, що підтримають. Так у 2020 році й почався мій бізнес, який ми запустили разом із двома партнерами. Згодом у одного з них змінилася сфера інтересів, і він вийшов з бізнесу, тому зараз нас залишилося двоє.

Як же вдалося запустити офлайн-бізнес у перший рік пандемії?

С.П.: Це дійсно унікальний досвід: ми зачепили усі негаразди, які тільки можна. Але у нас була ідея – і ми відважно побігли її втілювати.

Насправді все було не так погано: наш запуск був ретельно прорахований. Я чітко розуміла, що буде відбуватися, як це буде відбуватися, бо мала великий досвід подібних запусків. У нас була визначена ніша й позиціонування, відмінне від конкурентів. Три роки потому я можу констатувати, що воно спрацювало.

Звичайно, під час карантину бізнес просідав, але медична сфера має свою специфіку: що б не відбувалося, а людина змушена піклуватися про здоров'я. А ще є таке поняття, як відтермінований попит: навіть якщо зараз ти не отримав медичну послугу, яка тобі потрібна, ти за нею прийдеш пізніше. Тому спочатку ми просіли, але потім піднялися. Гірше було на початку повномасштабного вторгнення у лютому 2022-го.

Як ви діяли від початку повномасштабної війни?

С.П.: Почалася масова евакуація, і поїхало чимало наших працівників. Дехто пішов служити, скажімо, один із наших лікарів і сьогодні у війську. Але навіть тоді ми не закрилися, а продовжували працювати. На довгій дистанції це спрацювало дуже добре – адже багато бізнесів все ж таки закрилися, а послуга залишалася затребуваною.

Отже, навіть це ми пережили і доволі швидко відновилися. Продовжуємо розвиватися і намагаємося потроху масштабуватися – у січні 2023 року відкрили другу локацію.

Чи складно масштабуватися у нинішніх умовах? Що заважає?

С.П.: Я часто порівнюю свій корпоративний досвід і теперішній досвід власниці невеликого бізнесу. Для великої корпорації відкрити одну-дві нові точки – це легко. Є розуміння усіх процесів, є план, відомо, хто за що відповідає. А коли ми зараз відкриваємо другу локацію, то проблем стає не удвічі, а утричі більше. І ти сидиш і налаштовуєш усі процеси.

У корпоративному середовищі процес буде виконуватися, навіть якщо один із виконавців зробить помилку. Важливість кожної ланки не є надто великою. Наступні ланки виправлять помилку, або станеться ще щось. Так чи інакше, все, що треба, буде виконане.

У маленькому бізнесі немає можливості настільки глибоко автоматизувати процеси. Тут усе – на поверхні, і ти дуже залежиш від кожного виконавця. Це принципова різниця, яка впливає на масштабування.

Ще одна проблема – це зміни на ринку праці. Сьогодні це, напевно, найболючіше питання, яке обмежує розвиток. Люди не витримують високого навантаження. Усі ми ментально виснажені, а лікарська сфера – це все ж про емпатію, про спілкування з людьми та різні їхні реакції. Тому медичним працівникам зараз важко.

І, звичайно, проблемою є те, що багато лікарів виїхало. Ті, хто поставив за мету адаптуватися до нової країни, вже мають роботу, бо попит на медичні спеціальності в Європі високий, а Україна добре себе зарекомендувала. Єдина проблема для наших лікарів за кордоном – це мова. Вивчиш її – і за півтора роки зможеш працювати на рівні з місцевими.

Ще глибша проблема з середнім медичним персоналом, бо це дуже бажана спеціальність у Європі, і з адміністративним персоналом. Людей віком від 27 до 40 років практично немає на ринку праці, вони поїхали. Отже, ми зараз заходимося у перманентному пошуку співробітників. Обираємо з двох основних груп – або 22-24 років без досвіду взагалі, або від 45 років. У другій категорії чимало внутрішньо переміщених осіб, ми беремо їх на роботу, але їм буває важко вбудовуватися в нову систему через сильний стрес, який вони пережили.

Якою є завантаженість вашої клініки? Чи достатньо зараз клієнтів?

С.П.: Ми обрали певну стратегію і позиціонування, тому не маємо проблем із клієнтами. Наша перша локація, яка існує вже три роки, має повне завантаження. Чимало клієнтів або повернулися з-за кордону, або приїжджають, щоб вирішити медичні проблеми. Як я часто кажу зараз, я завжди мріяла, що Україна стане центром медичного туризму, але не в той спосіб, у який це сталося…

Завантаженість другої клініки ми вибудовуємо поступово. Ми взяли в управління оптику, яка вже існувала, і її перепрофілюємо. Вона знаходиться не в дуже прохідному місті, але район для нас цікавий. Ми використовуємо вже відомі нам інструменти для залучення клієнтів, тому думаю, що все буде добре.

Чи займалися ви системним волонтерством від початку повномасштабного вторгнення?

С.П.: Щойно воно почалося, важко було знайти працюючих офтальмологів. Ми ж були відкриті, приймали багатьох людей. Часто приходили чоловіки й казали: «Мені стріляти треба, а я не бачу». І ми вчили їх надягати контактні лінзи.

Ми робили дуже багато безкоштовних оглядів, брали лише мінімальну оплату за товар. Частину товару роздавали військовим. А потім у нас сформувався перелік військових, з якими ми співпрацюємо постійно.

Також зараз ми залучені у роботу з внутрішньо переміщеними особами. Є багато дітей, які потребують офтальмологічних послуг, а батьки не завжди можуть собі це дозволити. Ми створюємо для них спеціальні умови. Втім, ми не говоримо про це публічно, не використовуємо як рекламу, а просто тихенько робимо свою справу.

Чи вдається вам зараз думати «у довгу», ставити довгострокові цілі?

С.П.: Як на мене, без цілей жити взагалі було б не цікаво. А що стосується «ZORKOCLINIC офтальмологія оптометрія», то ми від самого початку будуємо бізнес із думкою про масштабування. Тому зараз ми робимо чимало внутрішніх речей, якими готуємо базу для масштабування. Будуємо процеси таким чином, щоб як тільки з'явиться можливість, ефективно рухатися далі.

Коли ми задумалися про другу локацію, то змогли отримати невеличкий грант, і це нас сильно підтримало. Адже, як і майже кожній молодій компанії, нам не вистачає фінансування.

Отже, ми продовжуємо мріяти, планувати і рухатися невеличкими кроками до мети. І це не зміниться, навіть якщо війна триватиме довго.

Мені було важно повірити в те, що це сталося, я не могла це прийняти, мозок відмовлявся. Але логіка казала мені: «це триває вже багато віків, а ти хочеш, щоб все закінчилося за два-три тижні? Такого не буває». Тому зараз я внутрішньо налаштована на те, щоб знайти інший рівень прикладання зусиль, прийняти реальність і рухатися у новій системі координат.

А як вам вдається зараз підтримувати свій ментальний, психологічний стан?

С.П.: Напевно, це як у відомому мемі: «Як ти все встигаєш? – А я не встигаю». Так і я можу сказати: а хто сказав, що зараз ми у нормальному стані? Але взагалі я маю певний медичний бекграунд, тому розумію: хворий лікар нікому не потрібен. Якщо ти розумієш, що тобі зле, то маєш зробити все, щоб відновитися.

Ми працюємо зараз у шаленому ритмі. Якщо раніше я думала, що багато працюю, то з сьогоднішньої точки зору – а раніше взагалі не працювала. Що таке вихідні – я не знаю. Але якщо я розумію, що більше не можу, то беру 4-5 годин для себе і усамітнююсь десь у «місцях сили». Люблю пройтися по Аскольдовій могилі або Подолом. А ще мені допомагають відновлюватися мої дві собаки і кіт.

Є така штука як внутрішній рівень відповідальності. Ти розумієш, що маєш вставати і йти, бо хтось же має це зробити. Втомилась – відпочинь трошки, але далі берись та працюй.

Потужним інструментом підтримки для мене є навчання, причому різне. Я періодично проходжу короткі програми у kmbs, наприклад, з фінансів. Зараз збираюся на програму про бренд роботодавця.

А ще я долучилася до спільноти українських філософів. Це допомагає шукати сенси, а сенси допомагають рухатися далі, витягують із буденності, дозволяють подивитися на життя по-іншому. Мабуть, зараз прийшов час замислитися про вічні цінності, як вони працюють і впливають на нас.

А чи є у вашій компанії формалізовані цінності, візія, місія?

С.П.: Ми про це говоримо та намагаємося демонструвати, але не формалізували. Проте у нас є service book, де простою мовою прописані базові речі: хто ми, про що ми, навіщо ми, що ми робимо, а що не робимо. Це дуже допомагає ще «на вході» відбирати людей, яким це співзвучно.

Наші цінності єдині й для працівників, і для клієнтів. Ми – про відкритість, про відкрите спілкування. Про взаємодопомогу, тобто про те, що неможливо вирішити всі питання одноосібно, для цього потрібна команда. А ще ми – про відповідальність і обов'язковість. Перед клієнтами: якщо люди прийшли на певну годину, вони не мають чекати. І перед працівниками: вони мають вчасно отримати зарплату. А якщо ми бачимо, що щось не виходить – на допомогу знову приходить спілкування, визнання своїх помилок та їх виправлення.

Це все – базові речі нашої історії, в центр якої завжди ставимо людину: клієнта, члена команди тощо. Наш бізнес – це дійсно people to people. Тому процеси, звичайно, важливі, але виконують їх все одно люди.

Як ви оцінюєте клієнтський досвід?

С.П.: По-перше, ми багато часу проводимо «у полі»: я і мій партнер спілкуємося з людьми, бачимо, що їм подобається чи не подобається. Я вірю, що якщо ти готовий спостерігати, то завжди побачиш більше, ніж інші.

По-друге, ми обов'язково збираємо зворотний зв'язок. Є інструменти, які дозволяють зробити це прямо в клініці, а після кожного відвідування наші клієнти отримують посилання з проханням залишити відгук.

Також класно працюють Google-відгуки. Вони були закриті більше року через війну, але зараз ця функція відновлена. І я здивована тій кількості людей, які залишають відгуки, причому не просто ставлять зірочки, а дійсно пишуть, що сподобалося. Ми ці кейси використовуємо у навчанні команди, розглядаємо їх разом.

Найкращий маркетинговий канал у сфері медицини – це завжди рекомендація. Раніше це були лише рекомендації знайомих, а зараз люди часто читають Google, досліджують чужі відгуки. І чимало нових клієнтів кажуть нам, що подивилися відгуки й прийшли. А ми дуже радіємо, коли чуємо: «все, що написано у відгуках, правда».

Війна дозволила людям порівняти медицину в Україні та за кордоном. Багато хто каже, що наша краще. А як на вашу думку?

С.П.: Мій син закінчив медичний факультет у Чехії. І я можу сказати, що освіта там і тут – це небо і земля. Там краща база, більше можливостей, інші підходи. Наша освіта взагалі не змінилася за останні 25 років. А неможливо побудувати ефективну систему охорони здоров'я, якщо вже на початку, в навчанні, закладені помилки. І це великий виклик для нас.

Що ж стосується надання послуги, то цей рік поділив українців на два табори. Одні кажуть, що в Європі все круто, інші – що медицина у Європі це катастрофа. Але справа у тому, що переважна більшість людей оцінює поверхнево. Не можна оцінювати ефективність системи за швидкістю запису до лікаря. Треба брати до уваги тривалість життя, смертність, кількість важких захворювань тощо. А тут, як не рахуй, Європа має набагато кращі показники, ніж Україна.

Ми звикли, що якщо ти захворів – треба шукати професора. А може, не треба професора, а спочатку сходити до сімейного лікаря?

Чи спілкуєтеся ви з іншими випускниками kmbs?

С.П.: Так, постійно, з випускниками різних років. Кажуть, що світ тісний. Насправді це не світ тісний, а ми рухаємося схожими орбітами й на них зустрічаємо один одного.

Зараз мало живого спілкування, тому що не вистачає часу або сил. Але рятує онлайн, групи в Telegram тощо. Тому навіть якщо я випадаю на якийсь час, то потім можу швидко включитися. А усвідомлення, що якщо тобі треба буде допомога, ти її отримаєш, сильно підтримує. У спільноті випускників – ти серед своїх.

Я і з своїм чоловіком познайомилась тому, що він назвав «пароль». Він писав мені у Facebook, щоб зустрітися по роботі, а у мене все не виходило. А потім мені стало соромно – як це я зі «своїм» не можу зустрітися. Так ми й познайомилися, а потім і одружилися, і він став одним з моїх партнерів у бізнесі. Ось такий кейс співпраці випускників у нас вийшов!