Якою була ваша мотивація для навчання на MBA у kmbs?

Тарас Скорупський: У західних бізнес-школах кажуть, що основна мотивація для MBA — це збільшення заробітної плати після отримання ступеня та можливість кращого працевлаштування. Для мене ж першочерговим мотивом були внутрішні індивідуальні зміни. Я мав потребу в особистому розвитку.

У мене було відчуття, що світ змінюється, все рухається, а я дедалі більше не готовий сприймати та розуміти те, що відбувається навколо: поведінку людей, систем. Наприклад, десятиліття тому і у світі, і в економіці зокрема все було більш-менш зрозуміло і прогнозовано. Сьогодні ж якщо ти не вмієш мислити моделями, концептами, бачити та розуміти  системи, моделювати їхню поведінку, тобі буде важко генерувати проривні ідеї та продукти, досягати результатів. А я відчував обмеженість свого мислення.

Водночас ми розуміли, що у нашої компанії, в тому форматі, в якому вона була, немає майбутнього. Нам потрібно змінюватись самим і змінювати ринок, в якому ми працюємо. Протягом декількох років ми шукали нові продукти в межах нашої ключової компетенції — м’ясопереробки, – які дали б можливість вийти в «блакитний океан». Ним стали KABANOSY.

Навчання у бізнес-школі може бути поштовхом до роздумів чи змін, але результату завжди досягає команда. Трансформаційний процес у компанії був темою мого магістерського проєкту в kmbs, але реалізовували ми його разом. Ідея була така: зупинити й потім перезапустити виробництво, завдяки KABANOSY змінивши бізнес. Упродовж навчання ми створили ідею, стратегію, виробили продукт, підготували стратегію виходу на ринок. KABANOSY запустили трансформацію всієї компанії: людей, правил, процесів, системи загалом.

Чому саме повна зупинка компанії?

Т.С.: Ми завжди розуміли, що для докорінної зміни старої системи потрібно дуже багато часу й ресурсів. У сьогоднішніх умовах (ринку, змін купівельної поведінки тощо) стільки часу немає. Тому ми вирішили зруйнувати старе, щоб побудувати нове й правильне. Зупинка компанії та її перезапуск на виробництво снеків (за методологією kmbs) – це про новий продукт, нового клієнта й новий клієнтський ряд, нову систему, нову логіку процесів, нову логіку організації загалом (для кого й заради чого ми працюємо, який наш візійний стан). Формувати новий візійний стан для старої системи було б недалекоглядним рішенням, і воно не мало б успіху.

Управлінська команда має помічати ранні сигнали прийдешніх змін. Якщо вона бачить тільки наслідки – значить, є проблеми

Управлінська команда має помічати ранні сигнали прийдешніх змін. Якщо вона бачить тільки наслідки – значить, є проблеми

Але люди залишилися ті самі?

Т.С.: Люди переважно залишилися ті самі. Але ми вважаємо, що важливо – у якому контексті вони працюють: який продукт створюють, наскільки вірять у нього, у його візійний стан, у те, що він зможе привести їх до позиції лідерства чи розвитку. Адже якщо ми лінійно підходимо до основних виробничих процесів, а розповідаємо працівникам про “космічні кораблі”, це не формує довіру: люди бачать, що компанія говорить про одне, а робить інше.

Саме такі міркування стали головним тригером нашого рішення зупинити бізнес і перезапустити його «з нуля». Ми не бачили себе на стандартному ринку коммодіті-продуктів, що не мають додаткової цінності, а просто генерують прибуток.  

Ми вважаємо, що між процесом та досягненням цілі важливіший процес. Тому що отримати бажане (скажімо, певний рівень прибутку) можна різними шляхами, правильними й неправильними. Але задоволення й відчуття розвитку створює саме процес. Нам важливіше те, що ми робимо, як робимо, як воно гармоніює з нашою системою та екосистемою. Нам не все одно, як те, що ми робимо, впливає на громаду, на місто. І люди це «зчитують».

Як ви комунікували зміни працівникам?

Т.С.: Рішення зупинити успішну компанію, яка працювала 10 років, було дуже непопулярним. Ми мали пояснити 300 людям, що управлінці не з’їхали з глузду, а думають про їхні сім’ї на роки уперед. Ми будували комунікацію на різних рівнях, ділили на зони, визначали канали та формати комунікацій: згори і до самого низу.

Фундаментальним було те, що ми розуміли – слід бути чесними. Ми відверто поділились з людьми дослідженнями ситуації на ринку м’ясоковбасних виробів та снеків, порівняли перспективи та почали поступово, проте системно, комунікувати.  На щастя, як демонстрували внутрішні заміри, СЕО компанії був рекордсменом за рівнем довіри щодо заяв та звернень. А тому після його зустрічей з людьми всередині компанії не виникало сумнівів – корабель пливе у вірному напрямі.

Жодний ріст не відбувається легко, тож усі ми мали підготуватися до певної турбулентності, за яку відповідальність на себе взяла саме верхівка компанії. Грамотно підібравши релевантні канали, ми комунікували з різними цільовими аудиторіями. Команді презентували бренд-сторі нового продукту включно з аналізом ситуації на ринку, акцентували на його сильних сторонах та, що важливо, на ролі кожного працівника, на їхньому внеску у спільну справу.

Ми розуміли, що пропагування істини суто в стінах компанії, ще й в умовах, коли локальне інфополе насичувалося плітками про закриття компанії, неприпустимо. Тому ми публічно заявили про свої зміни через локальні, а потім й через національні ЗМІ. Ці публікації були ковтком свіжого повітря для наших працівників, які мали що поширити в соцмережах і на що спертися у запеклих суперечках зі знайомими. Неабияку роль зіграла і масштабна рекламна кампанія, яка продемонструвала нашим людям: все іде за планом і скоро про продукт, який вони виготовляють щодня, знатиме уся країна. Стандартною практикою стали екскурсії на виробництво, що теж неабияк стимулювало команду.

Рішення зупинити успішну компанію, яка працювала 10 років, було дуже непопулярним. Ми мали пояснити 300 людям, що управлінці не з’їхали з глузду, а думають про їхні сім’ї на роки уперед

Рішення зупинити успішну компанію, яка працювала 10 років, було дуже непопулярним. Ми мали пояснити 300 людям, що управлінці не з’їхали з глузду, а думають про їхні сім’ї на роки уперед

Окремо слід сказати і про корпоративне видання, яке системно, з місяця у місяць, комунікувало про нові мережі, в яких з’явився продукт, про зворотний зв’язок від кінцевих покупців, який надходив на гарячу лінію, про спортивні та музичні заходи національного рівня, в яких бренд виступав спонсором, зокрема музичний фестиваль Atlas Weekend або події бігової ліги Run Ukraine. На цьому етапі пояснювати доцільність кроків вже було не потрібно. Досить було просто комунікувати, зберігати відчуття прозорості дій та відкритості стратегії. 

Чи змінювалась стратегічна ідея з моменту запуску проєкту KABANOSY?

Т.С.: Стратегічна ідея бізнесу загалом не змінювалась, ми її формували, виходячи із розуміння ринку на 7-10 років уперед. Але підхід до її реалізації став набагато професійнішим. Думаю, що з року в рік ми покращуємо свої підходи у декілька разів. І будемо ставати дедалі критичнішими до себе, дедалі професійнішими.

Взагалі раніше ми (зокрема я під час навчання у бізнес-школі) думали, що можна досконально осягнути «матерії» та інструментарій, щоб провести трансформацію раз і назавжди, але сьогодні ми розуміємо, що знаємо дуже мало. Стаємо дедалі свідомішими й відкритішими – і дедалі більше бачимо, наскільки мало ми знаємо.

Що змінилося для вашої компанії під час карантину? І як змінилась вона сама?

Т.С.: З точки зору управлінської свідомості й навичок цей час став для нас справжнім трампліном. Це вже третя криза, яку переживає наша компанія. І в кожну з них ми зростали, зокрема у розумінні ринку та свого майбутнього. Так сталося і зараз: наша команда ще краще відчула, що найважливіше – це процес. Продукт є наслідком процесу. А управлінські знання та ефективність – це те, що дозволяє створити якісні процеси.

Загалом компанія досягла за час карантину чудових результатів. Ми не втратили у продажі, а навіть частково зросли, хоча й знаємо, що чимало організацій у різних сферах зіткнулися з 30-80% падінням обороту. Щоб не впасти, потрібно робити хороший продукт, фокусуватися на усьому клієнтському ряді, на задоволенні усіх потреб у ньому. Адже незадоволена потреба одного клієнта не дасть задовольнити потребу наступного. Якщо ти закриваєш потребу, то будеш цінним. А як ні – місце доведеться звільнити для інших.

Потреби корелюють з характеристиками продукту: щоб задовольняти певні потреби, продукт повинен мати певні характеристики. А вони є наслідком певних процесів. Отже, щоб відреагувати на потреби, що змінилися, потрібно створити нові процеси або апгрейдити наявні. Наприклад, ми змінювали логістичні процеси. А у клієнтському ряді, пов’язаному з експортом, виникла нова потреба у додатковій сертифікації, виникли нові ролі й довелося формувати новий процес. Також ми переглянули деякі операційні процеси щодо організації роботи команди. Отже, можна сказати, що ця криза вплинула на структуру, архітектуру та дизайн основних процесів у компанії.

Чи переглядаєте ви періодично клієнтські ряди?

Т.С.: Звичайно! Ми не чекаємо, доки продукт перестане працювати й доведеться на це реагувати. Ми діємо проактивно: переглядаємо клієнтські ряди постійно, адже потреби змінюються відповідно до змін контексту. А контекст змінюється повсякчас. Ба більше, ми усіляко намагаємося розвивати внутрішні компетенції щодо аналізу контексту. Управлінська команда має помічати ранні сигнали прийдешніх змін. Якщо вона бачить тільки наслідки – значить, є проблеми.

Під час цієї кризи наша команда ще краще відчула, що найважливіше – це процес. Продукт є наслідком процесу. А управлінські знання та ефективність – це те, що дозволяє створити якісні процеси

Під час цієї кризи наша команда ще краще відчула, що найважливіше – це процес. Продукт є наслідком процесу. А управлінські знання та ефективність – це те, що дозволяє створити якісні процеси

Під час карантину змінювалися потреби в усіх клієнтських рядах (їх у нас декілька, в залежності від структури продажу, каналу й моделі продажу). І ми переглядали потреби усіх клієнтських ролей у всіх клієнтських рядах. Ми дуже спокійно ставимося до таких змін. Наш підхід: кожний день – це новий день. Ми готові забути, що було вчора, і перемикатися на створення нової цінності.

Як ви розвиваєте управлінську команду?

Т.С.: Ми приділяємо основну увагу розвитку «софтових» здібностей та навичок усієї команди. «Для хардових» знань і навичок існують готові алгоритми. З «софтом» складніше: потрібно мати чіткі інструменти його «запакування» для усіх ланок управління.

Найголовнішими для нас є такі софтові» уміння: лідерство, менторство, комунікаційні навички (вміння чути, а не лише слухати, й говорити, розуміючи контекст і аудиторію), відкритість («кожен день ти знаєш менше, ніж знатимеш завтра»). Ми вважаємо, що ти маєш бути завжди готовим до чогось нового. Важливо не мати стереотипів і «заготовок», бо інакше, почувши нову ідею, почнеш казати: «так не може бути». Усе це треба залишати дома, коли йдеш на роботу.

«Софт» зашитий у кожну управлінську роль. А ми дуже прискіпливо підходимо до визначення ролей. Намагаємося знайти відповіді на запитання: для чого я ходжу на роботу? Яка насправді моя роль? У чому моя цінність? Скажімо, окрім управлінської ролі у мене є «софтові» ролі комунікатора, агрегатора ідей, лідера і ментора. А моя цінність, зокрема, полягає у критичності мислення, здобувати яку я розпочав у kmbs.

Взагалі у кожного нашого управлінця є роль HR-а. Завдяки їй відбувається менторство, яке у нашій компанії є не формальним процесом (принаймні поки що), а стилем спілкування.

Що найголовніше змінилося для вас завдяки навчанню в kmbs?

Т.С.: Найважливіші речі, яким я навчився в kmbs, — це системне мислення, концептуальне мислення, мислення моделями. До навчання в школі я просто думав, і це був лінійний процес. Але насправді мислення різне. Скажімо, стратегічне мислення дає можливість вірити й бачити ідею, розуміти, як ти туди йдеш.

Коли ти починаєш навчатися на MBA, то перестаєш комфортно спати. Тому що це шлях великої внутрішньої трансформації. Ще вчора у тебе все було прекрасно, а починаєш вчитися – і виникає дедалі більше запитань. До певного моменту ти — розсипаний пазл, але зрештою він сходиться, і ти знаходиш одну з великих відповідей.

Після закінчення MBA жити складніше, ніж було до того – ширший світогляд, ширша свідомість, набагато більше запитань як до себе, так і до системи, в якій ти є суб’єктом. Але водночас ти маєш нові можливості для розвитку через усвідомлення свого персонального «я» у цьому світі.