Юлія Плієва: Які три ключові фактори успіху в ритейлі ви б виділили, враховуючи весь свій професійний досвід. Бо в ресторанах завжди кажуть: локація, локація, локація. В ритейлі є щось на кшталт цього?

Ірина Борович: Насправді це не лише в ритейлі, це в житті й бізнесі в цілому. Для мене це люди, люди і ще раз люди. В основі успіху завжди люди, залучена команда. Товар, який би ритейл не був, насправді у всіх плюс-мінус однаковий.

І для того щоб клієнт вибрав саме нас, треба створювати цінність.

Тому це залучена команда, клієнт і цінність, яку ми створюємо для клієнта. 

Степан Слинчук: Повністю погоджуюся, що бізнес і результат роблять люди. Але я б додав трошки фарб до цієї відповіді, назвавши, по-перше, корпоративну культуру. Це те, як люди можуть разом створювати розвиток. Тому що результат, який роблять люди, генерується переважно на стиках між підрозділами та процесами. І якість цих стиків ― чи там виникають втрати, чи синергія і результат ― залежить передусім від корпоративної культури. Фраза про те, що корпоративна культура на сніданок з'їдає будь-яку стратегію, не просто так вигадана. 

По-друге, я б назвав такий фактор як операційна модель. Це операційна діяльність у широкому сенсі її розуміння. Я схильний до того, що треба виконати домашнє завдання. Дуже часто ми знаємо, що треба зробити, але чомусь не робимо або робимо неякісно. Тому операційна модель ― це другий ключовий фактор, але люди ― це точно перший.

Юлія Плієва: Усі мережі, за якими ми спостерігаємо, воліють постійно відкривати і відкривати нові торгові точки. І тут дуже цікаве питання щодо форматів. Як ви їх визначаєте? Скільки їх має бути? Якими темпами розширюватись? Але найголовніше, чи є у вас якісь ознаки, тригери, коли ви розумієте, що пора розширюватись? 

Ірина Борович: Розпочну з питання «коли?». Насправді, коли є бізнес-модель, що працює. Тобто коли фінансові показники, які є лише результатом того, правильно чи неправильно працює мережа, і коли є амбіція ― завжди треба розширюватися. 

Юлія Плієва: «Працює» ― це ви маєте на увазі, що загальний результат мережі плюсовий чи що кожен окремий магазин має операційний прибуток?

Ірина Борович: Це насправді не лише про операційний прибуток, ми говоримо про конкретні показники бізнесу. В ритейлі їх досить багато, і у кожної мережі є цільові показники, на які вона орієнтується. І коли модель працює, ми розуміємо, хто наш клієнт, чи подобаються йому наші продукти, розуміємо, що ми навчилися відкривати саме в тих локаціях, де продукт, цінність і клієнт зустрічаються між собою, і це позначається на фінансових результатах. Найкращого часу не буде ніколи, тому в ритейлі, якщо є що розвивати і є амбіція, треба розвивати. Відверто скажу, що не дуже люблю слово «розширюватися», я завжди говорю «розвиватися», бо розширюється лише цвинтар, а розвивається цілісна система.

Юлія Плієва: Тобто спочатку ми все ж таки маємо створити успішну бізнес-модель, переконатися, що вона працює, і тільки потім робимо розвиток. А розвиток у вас дорівнює збільшенню кількості торгових точок.

Ірина Борович: Коли ми говоримо про збільшення, воно відбувається для чогось. Це можуть бути маленькі й великі населені пункти, можуть бути торгівельні центри, співпартнерства, суборенда в інших мережах. Ми відкриваємо для себе нові локації та нового клієнта. Тобто не лише збільшуємо кількість клієнтів, які вже до нас лояльні, а залучаємо до нашої мережі нових клієнта у тому числі.

Наведу приклад Inditex: Zara, Bershka, Massimo Dutti. Вони всі зазвичай знаходяться в одній локації. Про що це говорить? Це різні формати, які націлені на різного клієнта. Найголовніше ― вони дають альтернативу вибору. 

І ще скажу про те, що в ритейлі без розвитку неможливо, тому що ритейл 10 магазинів, 50 магазинів і 500 ― це різна ефективність. У нас немає розширення адміністративного штату для 50 магазинів чи 500 магазинів. І, відповідно, собівартість одиниці товару також зменшується. І ми можемо або давати найкращу ціну для клієнта, або залишати більшу маржинальність для компанії.

Тобто з економічної точки зору це вигідно. І я завжди говорю про те, що бізнес має два напрямки: вперед чи назад. Немає ситуації, коли бізнес стоїть на місці. Якщо не розвиваємося ми, то розвиваються наші співпартнери.

Степан Слинчук: Додам трошки, що клієнти купують, коли є і фізична, і ментальна доступність. Ментальна доступність ― це про маркетинг, про бренд, а фізична ― це коли клієнт може щось купити  просто тут і зараз. Тому масштабування ― найкращий спосіб збільшити продажі. Але є дуже важливі умови. Ритейл має дуже уважно подивитися всередину себе і зрозуміти, що саме генерує і являє собою успішну точку. І коли ти дивишся туди всередину, то бачиш дуже різний результат ― від фантастичного прибутку до збитків.

Більше того, на збитки можна дивитися по-різному. Що мається на увазі: є операційна точка беззбитковості, наприклад, коли в тебе торгівельна точка нормально працює, заплатили ренту, зарплату ― і вона вже не генерує тобі збитки. Але потім на неї накинули центральний офіс, маркетинг ― і вона вже збиткова. Що відбудеться, якщо ми її закриємо? Ми ці видатки розкидуємо на інші точки. Тому важливо, аналізуючи фінансовий результат мережі, дивитися на декілька точок беззбитковості.

У нас є успішні точки і неуспішні. Чому успішні є успішними, і чого не вистачає неуспішним? Тут вдамося до факторного аналізу: ми дивимося трафік, середній чек, всі перемінні, конкретно у нас кількість працівників, витрати на маркетинг. Дивимося, які фактори генерують тобі, і що собою являє ось ця плюс-мінус успішна точка. 

Для себе ми робили такий аналіз, і виявилося, що ці невеликі острівці (формату не бутика і не магазина) мають менші залишки, менший середній чек, але якщо ми аналізуємо рентабельність, то вона трошки вища, ніж у решти мережі.

Юлія Плієва: І, напевно, їх простіше відкривати?

Степан Слинчук: Їх простіше відкривати через менші інвестиції та швидкість. Мало того, що ти не вкладаєшся у відкриття торгівельної точки, ти ще дуже швидко можеш відкритися і закритися. Щось не вийшло, острівець розібрали й зібрали в іншому місці. 

Тобто оці дві вправи: дивимося на успішність, неуспішність, дивимося на різні рівні прибутковості торгівельної точки. І тоді я б ще додав би фактор на рівні відчуттів. У нашого бренду Love you були моменти, коли зміна зовнішніх умов призводила до не дуже сприятливих фінансових результатів, і ми знов залазили в модель. Це був той момент, коли ми проґавили масштабування. Ми настільки були зосереджені на генерації фінансового результату тут і зараз, що втратили десь пів року, а могли б до цих часів відкривати.

Юлія Плієва: А як ви відчули, що втратили? Конкуренти розвинулися?

Степан Слинчук: Тут питання не в конкурентах, а питання в тому, що ми не використали можливість відкритися, а відкриватися зараз важко, тому що більшість наших форматів передбачає торгівельні центри, нам потрібен трафік. Аналіз показав, що найуспішніші наші точки ― це ті локації, які мають навколо себе найбільшу кількість конкурентів, 9 і більше. Це дуже просто пояснити: більший трафік, більша кількість клієнтів і більша частка, яку ти можеш відхопити.

Юлія Плієва: Цікаво, бо якби ми зараз послухали працівників оптичного роздрібу або продукції харчування, то вони навпаки сказали б, що відбувається канібалізація, коли стоїмо з конкурентами двері в двері. Причому інколи відкриваються навпроти самих себе, щоб виставити територію, і щоб конкурент там не став.

Степан Слинчук: До речі, про масштабування теж можу поділитися цікавим кейсом. Ми спробували відкрити другу точку в тому самому торгівельному центрі, де ми вже були і де мали крутий результат. Відкривши торгівельну точку, ми не втратили перший результат, а отримали додатковий.

Юлія Плієва: Тобто перетікання не відбулося. Як це можна пояснити?

Степан Слинчук: Це різні трафіки. І це ілюстрація аксіоми про фізичну доступність. 

Юлія Плієва: Ми почали якраз казати про чек, про трафік. Якийсь бенчмарк в галузі середнього чека у вас можна називати? 

Степан Слинчук: Є середня цифра, ми її точно знаємо, розуміємо і нею управляємо. Але це дуже середня температура по палаті, тому що асортимент більшості ювелірних мереж потрібно ділити. По-перше, чи є срібло, чи немає. Далі є два великі сегменти: масовий і діаманти. Тут середній чек відрізняється майже вдвічі.

І другий фактор ― круто відчувається додана цінність бренду.

Інвестиції в бренд недарма називаються інвестиціями.

Період існування наших двох мереж, Sova і Love you, відрізняється вдвічі, і це кардинально різні середні чеки.

Ірина Борович: Ситуація, насправді, аналогічна, немає бенчмарку по галузі, тому що є зовсім різні бренди. Є масмаркет, є бренд середній плюс, два плюси. Якщо брати фешн ритейл, знову ж таки, чи це Indetex, чи це невеликий магазин, цільовою конверсією вважається від 20% до 30%. У нашій мережі ― 23%.

Розповім, як ми працюємо над чеком. У нас немає ні KPI, ні OKR, і ми дуже свідомо від цього відмовилися. Коли продавцю кажеш, що має бути 3 чи 2,5 чека, він обов'язково буде робити все можливе для того, щоб купляли. І ми зрозуміли, що це не цінність для клієнта. У нас змінюється асортимент раз на два тижні, і асортиментна матриця магазину має бути такою, щоб клієнту було цікаво купляти. Якщо товар підібраний правильно  і з відповідною ціною, клієнт буде купляти луками. Чим якісніше працює наш комерційний департамент, тим відповідна кількість товарів у чеку збільшується автоматично. Тобто в нашій бізнес-моделі трафік ― це змінна. У фешні дуже важливий час, вільність і обов'язково своєчасність.

Юлія Плієва: Я правильно розумію, що ви намагаєтеся вибрати гарну локацію, де трафік уже є, і навмисно рухи щодо його збільшення ви переважно не робите.

Ірина Борович: Насправді, ми не працюємо ціленаправленно з трафіком. В основі нашої моделі є доступність по локації. Тобто у клієнта має бути можливість купити товар, який ми йому пропонуємо, там, де йому зручно. Доступність за ціною, і доступність за якістю.. 

Причому декілька років тому ми відмовилися від класифікування клієнта на чоловік, жінка, вік. Ми розуміємо, що клієнт ― це роль. Роль мама, роль жінки, тата, захисника. І ми намагаємося зрозуміти, де наш клієнт знаходиться, де його локація.

У нас є дуже короткий період, 4 місяці, коли ми даємо можливість магазину все ж таки показати себе клієнту.

Конкретно нам з економічної точки зору правильніше закрити магазин, ніж намагатися збільшити його об'єкт.

Юлія Плієва: Це круто, бо я чую переважно навпаки. Є намагання якось розкочегарити локацію, тримати її певний час, «вона зараз злетить, вона зараз злетить». Немає такого хірургічного підходу: що раз – відрізали ― й пішли далі.

Ірина Борович: Якщо ми розуміємо, наприклад, що це корпоративна помилка, помилка з персоналом або якась наша управлінська історія, звісно, треба просто зробити все можливе, щоб ми розв’язати це питання. Наша компанія говорить, що максимальна цифра, на якому ми можемо підняти виторг цього магазину, ― 30%. Але якщо розуміємо, що цих 30% зовсім недостатньо, щоб вийти на планові показники, то правильніше закрити.

Юлія Плієва: Дуже цікаво.

Інколи мотивом для відкриття торгових точок в деяких ритейлах є саме намагання отримати гарні умови від постачальників, в тому числі і бек-маржу.

Ти можеш постачальнику показати, що це не 10 магазинів, а вже 30-40 і відповідно давайте мені такі-то умови. Тобто інколи є мотиви відкриття і утримання певних кількостей торгових точок.

Ірина Борович: У фешні так не працює, немає такої історії, що є конкретний партнер на постійній основі. За рахунок цього немає прив'язки до конкретного постачальника чи обсягу.

Юлія Плієва: Ми підібралися до питання управління запасами та асортиментом. В середньому, в мережах продуктів харчування оборотність запасу становить 25-35 днів. Ми говоримо більше зараз про convinient store, ніж про гіпермаркети. Дуже часто аптечні мережі ― це 35-60 днів запасу, хоча їх поповнюють кожного дня. В дитячих іграшках це може бути 200 днів запасу, майже як в ювелірці. Степане, що у вас із цим? Чи є якісь бенчмарки щодо оборотності, якої ви намагалися триматися? І взагалі, які підходи до управління асортиментом, запасами ви використовуєте?

Степан Слинчук: Якщо можна, трошки повернуся до тих тем, які ми вже підіймали. На трафік впливати, моя така думка, ― це викидання грошей. Ми робили експерименти, коли в одному з міст збільшували бюджет в рази в намаганні завести трафік на нашу локацію. Інша практика, коли всередині торгівельного центру намагалися затягнути трафік, проводячи певні активності, але це не дає очікуваного результату. Тобто в тебе йде якась акція, ти фіксуєш плюс 10, 20, 30 людей, але продажі не збільшуються.

Працює інший ефект: коли накопичено інвестиції в бренд, то створюють дві локації. Я точно знаю приклади, коли поряд стоять дві локації різних брендів і вони мають кардинально різний трафік.

Юлія Плієва: Тобто мається на увазі, що один більш відомий бренд, до нього лояльні, туди йдуть, а інший ― менш відомий, і туди не йдуть.

Степан Слинчук: Причому конверсія по галузі однакова, від 9% до 15%. Це по чеках, кількості людей, які зайшли й купили.

Юлія Плієва: Це дуже схоже на конверсію в цифровій техніці. Там десь 8-10%.

Степан Слинчук: Якщо гадати, що люди ходять туди, де 9 і більше конкурентів, і люблять пройтися по всіх, то це так.

Тому вплив на трафік і намагання витягнути торгову точку в більшості випадків є неперспективною історією.

Знову ж таки, ротації товару, підсилення товару не давало сталого ефекту. Що давало ефект, то це персонал. Це те, що дуже впливає на продаж. Ти можеш зробити суперпроцеси, супермаркетинг, суперпродукт, але якщо людина зайшла, а з нею не привіталися або з нею спілкуються люди, які не відчувають себе цінними, то все те, що ми робили до цього, буде помножено на нуль. Тому команда, яка знаходиться на локації, критично впливає на продажі.

Юлія Плієва: Тож повертаємося до широти асортименту та управління запасами, бо ваші індустрії вимагають нових колекцій, але все одно має бути баланс, бо новинки ― це ризики, ми не знаємо ніколи, як вони будуть сприйняті. Як ви з цим працюєте?  

Степан Слинчук: У нас є норматив, який планується на рік, і починається все з асортиментної матриці. Це товарна категорія, підкатегорія, ціновий сегмент. Далі дивимося, чи всі комірки матриці заповнені. Пропуски в асортиментній матриці виникають у двох випадках: або це неуспішні моделі, які треба замінити, або їх просто немає. 

Юлія Плієва: Скільки все ж таки SKU, з якими ви працюєте загалом, із них скільки регулярного асортименту, і як часто з’являються новинки?

Степан Слинчук: Це залежить від формату, бо «острівці» обмежені у викладці: більш ніж тисячу позицій фізично не розмістиш ні в запасах, ні на вітринах. Великі магазини не в нашій галузі можуть мати значно ширший асортимент, але виникає питання: чи це справжній асортимент, чи це вже залишки. Тут важлива частота поповнення залишків і в принципі політика управління ними.

Юлія Плієва: Ми бачимо, що в багатьох компаній розростається асортимент, а ви кажете зараз про баланс? Чи у вас принцип: перш ніж завести, потрібно вивести?

Степан Слинчук: Так, у тебе може бути декілька тисяч SKU, але продажі будуть генерувати невелику частку цих позицій. Тому важливо мати інструмент аналізу цих позицій і не допускати out of stock. Якщо в тебе немає ходової позиції, це злочин, цього не можна допускати. Треба бачити ці позиції і забезпечити їх швидке поповнення.

Юлія Плієва: Дякую. Ірино, що ви скажете про широту асортименту, з яким маєте справу? 

Ірина Борович: Насправді у фешні є чотири сезони. Всім здається, що дуже сильно схожі між собою весна й осінь, але це абсолютно різні товари, починаючи із кольорових гам. Причому є період, коли продається осінь, але при цьому люди вже купують зиму. Тобто у фешні дуже важлива змінність. Коли в сезоні неправильно спланована полиця, змінити вже абсолютно нічого не можна. Станом на зараз ми плануємо колекцію осені 2025 року. Пам'ятаєте, я говорила про те, що бізнес іде або вперед, або назад, тобто треба завжди закладати приріст. Моя особиста думка, що якщо один магазин не росте в кількості на 10-12% щороку, бізнес не розвивається. 

Обіговість у розрізі кожного SKU має бути не більш як 45 днів, якщо ми говоримо саме про одяг. Менше ― погано, це говорить про те, що ми попали в дефіцити. Ще в нас є дуже важливий плановий показник: 90% колекції має бути продано в сезоні, 10% можлива утилізація, глибока оцінка. 

Як ми плануємо новинки, нову товарну категорію: ми завжди випробовуємо її не на всьому режимі, а обираємо якусь тестову кількість магазинів. 

Юлія Плієва: Чудово, дякую. Хочу зачепити питання того, як мережі намагаються збільшувати маржинальність. Часто вони або грають у власне виробництво, або обирають privat label. І отут питання, що ви можете порадити роздрібним мережам? Чи варто взагалі замислюватися про власне виробництво? Наскільки це вигідно і важливо?

Степан Слинчук: Це вигідно, бо на кожному етапі створюється мережа, і ти збираєш всі ці етапи в ланцюжок. Однак треба добре подумати, чи готова компанія до виробництва і операційно, і культурно. Це інший всесвіт, це інша культура, треба бути зрілими.

У виробників може бути 10-20% маржинальності, тоді з цим можна гратися, але все впирається в здатність цим управляти. Якщо в тебе топменеджмент здатен підсвітити оцей фокус, тоді можна в це йти і добре, якщо є можливість піти через пілоти, а не через мільйонні інвестиції.

Юлія Плієва: Тобто стратегічно рителевим мережам потрібно думати про власне виробництво і рано чи пізно до нього дійти?

Степан Слинчук: Думаю, якщо ви операційно можете цим управляти, якщо відчуваєте ці сили, то так. 

Ірина Борович: Підтримую Степана повністю, йти треба, але за однієї умови: треба не забувати, що ритейл і виробництво ― це бізнеси з різними підходами та компетенціями. Якщо компанія-ритейлер розуміє, що є команда, ресурс, амбіція, то можна йти. Не треба йти раніше, ніж компанія цю готовність в собі напрацює.

Юлія Плієва: Яка роль лідера? Взагалі, чи вона існує? Які вимоги ви до себе як до лідерів своїх систем висуваєте? Бо є приклади, коли генеральний директор вважає, що його роль у компанії ― це надихати команду. Є навпаки випадки, коли власник співпадає в ролі CEO, це і мікроменеджмент, і підконтролювання. Де тут лідерство, з вашої точки зору? В чому воно має полягати в ритейлі? 

Ірина Борович: Мені здається, лідером можна бути не маючи якусь керівну посаді.

Лідер ― це залучати в ідею, давати точку опори й невидимі крила за спиною.

Для мене особисто це вміння знайти підхід, внутрішню мотивацію кожної людини через її сенси, знати суперсилу кожної людини і максимально розкривати її потенціал. Якщо лідер це робить, команда піде далеко вперед.

Юлія Плієва: Ірино, а це означає, що у вас є якась система індивідуального спілкування з колегами? 

Ірина Борович: У нас така історія, що лідер має мати не більше 12 людей в прямій комунікації. Ми використовуємо метод one to one. І для мене це не про те, що вдалося чи не вдалося, це про розуміння внутрішнього стану.

Степан Слинчук: Я зараз якраз читаю книжку, і там така думка, що більшість битв виграються не через якісь унікальні нові події чи ходи, а через здатність їх виконати.

Усі полководці знають, що фланговий удар, завданий у несподіваний момент, приносить успіх. Але здатність організувати оцей простий маневр забезпечується через те, що війська перебувають у такому стані, який дозволяє це виконати. Тому треба, щоб стратегія зосереджувалася на процесі. Різниця між компаніями успішними й неуспішними полягає в здатності це виконати.

Тут вступає роль лідера, тому що саме він здатен забезпечити єдиний параметр, який є ключовим для здорової корпоративної культури. І це передусім довіра, в першу чергу, між топменеджерами. Коли є довіра, пробачаються косяки, не витрачається енергія на сперечання, ми просто працюємо на ринок та конкуренцію. А тепер наступне питання: де її взяти? Вона народжується зі справедливості, правил гри, яких дотримуються. Коли всі розуміють: накосячив ― отримав покарання, не накосячив ― працюємо.

Керівник, який поглядом, схваленням, заохоченням, покаранням, звільненням, забезпечує справедливість усередині компанії, це як садівник: можна закинути сад ― і він заросте будяками, а можна його викосити, посадити новий і чекати, поки він виросте. Але не факт, що виросте те, що ти хочеш. А можна створювати умови, прополювати будяки, удобрювати те, що має вирости. Це дуже крута аналогія до ролі менеджера.

Юлія Плієва: Я би просила вас розказати цікаву надихаючу історію з вашого ритейл досвіду.

Степан Слинчук: Однією з таких подій для компанії та особисто для мене був проєкт з браслетами «Азовсталь». Він починався з того, що треба було створити продукт, який можна було виготовити багато та швидко. І коли за перші 8 годин після презентації був розпроданий весь наклад, перед нами постало питання: а що ж робити далі? Бо запит був неймовірний з усього світу, і ми такого не очікували.

Потім був момент, коли відчуваючи потенціал продажу, було поставлене завдання зібрати гроші на перші морські дрони, але для цього треба було продати 100 000 браслетів.

З точки зору позиції операційної організувати виробництво такого масштабу потребувало напруження сил всередині компанії, при цьому не зупиняючи базове виробництво. Тоді ми з командою мали дуже різні думки, але цю партію таки виготовили й встигли її розповсюдити. Тобто треба вчасно помітити й діяти відповідно.