Андрій Сусленко: Як ти зустрів війну — і як особистість, і як власник бізнесу? Чи був підготовлений? Адже до такого навряд чи можливо підготуватися…

Микола Вікнянський: Якщо говорити про виробництво зброї, енергопостачання чи інші стратегічні галузі, то вони мають бути підготовлені. Але моя компанія невелика, у ній працює 150 людей. А меблевий ринок — не є чимось стратегічним із точки зору війни. Тому наша підготовка була більш суспільна.

Ми почали готуватися десь за місяць до нового року. І менше за все мене цікавив мій приватний бізнес. Мене цікавила наша держава і наше суспільство, яке має протистояти російській армії. Для мене було очевидно, що війна буде. Ми чули сигнали з кожної «пательні».

А.С.: Вже пройшло понад чотири місяці війни. Як те, що ти почав робити з перших днів, впливає на твоє майбутнє зараз?

М.В.: На жаль, мій бізнес зараз працює дуже повільно, максимум на 30-35% від запланованого бюджету і продажу. Я не можу спланувати нічого: порти заблоковані, логістика заблокована. Внутрішній попит дуже низький, а на експорт працювати без логістики неможливо. До того ж, коли ми маємо транспорт, то завжди повинні робити вибір: веземо вантаж комерційний або гуманітарний. І я завжди обираю гуманітарний, тому що це важливіше.

Отже, я зараз поганий приклад бізнесмена. Я не можу сконцентруватися на прибутку, на побудові власного бізнесу — і нічого з цим не можу зробити. Втім, у мене потужна команда, найкращі люди у світі. Вони мені допомагають, вони працюють і мене не чіпають. Я приходжу до офісу кожен день на пів години, а решту часу витрачаю на зовсім інші справи.

А.С.: Напевно, хороша команда — це одна з ознак хорошого бізнесмена. Чого тобі коштувало збудувати таку команду?

М.В.: Я займався підприємництвом ще з дитинства. Коли мені було сімнадцять років, я навчався в Одеському будівельному університеті, але навчався погано й навіть не закінчив його. Я брав у журналі «Бурда» моделі, сам нарізав тканину, віддавав швачкам, вони це шили, я вішав якісь фірмові бирки й продавав на ринку як брендові речі. З бирками воно було дуже фірмове!

У вісімнадцять років я мав двадцять лотків з оселедцями на ринку. Взагалі, у мене є багато цікавих історій, але свій теперішній бізнес я заснував у 2000-му. Все робив інтуїтивно, і до 2014 року компанія рухалася дуже швидко, розвивалася. У мене навіть була ідея у 2015 році піти в навколосвітнє парусне плавання. Але 2014 рік, Майдан, війна це все змінили. Тоді ж я потрапив до Києво-Могилянської бізнес-школи, тому що мені було важко зрозуміти, куди далі. Там я знайшов чимало відповідей, а ще зрозумів, що інтуїтивно я рухався у потрібному напрямку фактично все життя.

Нещодавно я спілкувався з друзями про те, що таке лідерство. І знайшов власну відповідь: лідерство — це сміливість втілювати свої добродійні таланти та відсутність страху. А ще — це про те, щоб дати тому, хто поряд, можливість реалізовувати свої таланти.

У kmbs кажуть: «Візія без виконання — це шизофренія». Так само і з лідерством: якщо таланти є, але ти не маєш сміливості, щоб їх реалізовувати, то нічого не вийде. Не менш важливо не мати страху перед тим, щоб допомогти людям поряд розвинути свої таланти. Наприклад, я вважаю, що краще не делегувати, не казати, що потрібно зробити, а побачити спільну ціль, відійти в сторону і дати людині це реалізувати у свій спосіб.

Це для мене той фундамент, на якому я завжди жив і будував компанію. Мої працівники мають право приймати великі, серйозні, стратегічні рішення, не радячись зі мною.

А.С.: Ти кажеш, що для тебе інтуїція завжди була головною. З іншого боку, ти розумієш, що управління компанією — це мистецтво і наука, які вимагають знань. Як ти це балансуєш?

М.В.: Тут важливо зрозуміти, що ж таке насправді інтуїція. В одній книжці, яку рекомендували на MBA в kmbs («Мислення швидке та повільне» Канемана) описана інтуїція пожежника. Він увійшов до будівлі й відчув, що зараз вона обвалиться. Вискочив — і так врятувався. Він начебто вижив завдяки своїй інтуїцій, але Канеман каже, що це не була інтуїція. Це було натреноване знання, розуміння, дуже швидка оцінка і реакція.

Якщо ти щось часто робиш та багато і постійно про це думаєш, потім тобі здається, що ти інтуїтивно прийшов до якоїсь думки. Але це не так.

Думаю, що до певного ріку, десь років до 35, я дійсно рухався на інтуїції, не базованій на знаннях. Це були спроби, спроби, спроби… Потім, зокрема завдяки kmbs, додалося знань.

А.С.: Чи легко тобі навчатися?

М.В.: В принципі, я навчався завжди, але мене цікавили практичні речі. Наприклад, колись я вирішив стати капітаном парусної яхти. Вивчився і став. Перший мій перехід був із Франції до Одеси на маленькому човні, довжиною 10 метрів. Потім вирішив стати пілотом літака. Я давно мріяв, але в якийсь момент зрозумів, що без неба вже жити ніяк. Тому я навчився й отримав ліцензію пілота, літав. До 37 років я не розмовляв англійською, а тоді вирішив: «Досить, іди вивчай». І відтоді й до сьогодні кожного дня приділяю мові півтори години.

Потім була kmbs, де я дізнався, що, виявляється, дуже важливі методології. Що завжди перед тим, як щось робити, варто підібрати метод. Обрати, до чого ти йдеш. Така собі рефлексійна діяльність. Ось є рішення, давай розбиратись, чому воно таке? На чому воно основане? Звідки це в моєму житті? Цього я теж навчився в Могилянці.

А.С.: Ти казав, що прийшов до kmbs тому, що в якомусь сенсі загубився. Яке запитання ти ставив собі як основне, коли починав навчання? І чи знайшов відповідь?

М.В.: Куди жити далі? В який бік? Можу сказати, що після двох років у kmbs це запитання стало ще більшим. Стало очевидно, що з ним не потрібно ходити до когось. Його потрібно ставити тільки собі, шукати в книжках, які ти прочитав, в життєвому досвіді, який ти пережив.

Звичайно, були і практичні відповіді. Наприклад, створення Асоціації експортерів та об’єднання з Асоціацією меблевиків. Ми зрозуміли, що в b2b-сегменті, в дистрибуції продукт у всіх приблизно однаковий. Конкурувати може тільки бізнес-модель, а значить, маркетинг повинен бути на високому рівні й бути достатньо складним. Мої конкуренти ніяк не можуть зрозуміти, чому купують у мене, а не в них. Адже у них ціна нижча, більші розстрочки. Думають, причина у відкатах. А мені смішно, я їм прямо кажу: допоможіть своїм клієнтам продавати їхній продукт, вирішіть їхню проблему. Саме з таких міркувань ми об’єднали асоціації.

І вийшло вдало: ми є найбільш вдалим прикладом галузевої асоціації в Україні. У нас навіть є школа управління меблевим бізнесом, де я також викладаю час від часу. Ми робимо нетворкінг, виїжджаємо на виставки. Навіть у воєнний час ми провели прекрасну виставку в Познані та підписали чимало контрактів.

А.С.: Які відкриття ти зробив для себе під час навчання?

М.В.: Як я вже казав, з 2000 до 2014 року бізнес ріс дуже швидко. І тому в мене було відчуття, що я найрозумніший. Як би я не діяв, бізнес продовжує зростати! Потім, коли я зробив ретроспективний аналіз, виявилося: то ринок ріс швидше, ніж моя компанія. А я на цьому паразитував. Напевно, це було моє найбільше відкриття: потрібно порівнювати себе з іншими, потрібно дивитися ширше.

Скажімо, класична дистрибуція вже вмирає. 20 років тому я їздив на міжнародні виставки, привозив новинки, вау-технології та продукти. За це й отримував маржинальність. Сьогодні це функція простого менеджера. За що зараз платять гроші в b2b? За наявність на складі, за додатковий сервіс тощо. Отже, змінився підхід, і змінилась конкуренція – від продукту до бізнес-моделі. За це відкриття я дуже вдячний Олені Мальцевій. Я вважаю її своїм другом і великим вчителем, й інколи навіть викладаю на її курсі на CEO development program кейси.

А.С.: Як ти став викладачем?

М.В.: Я не викладач як такий, а кейс-інструктор, я модерую дискусію. Цьому я навчився у Барселоні. Я щиро вважаю, що кейс-метод — це фундаментально правильний спосіб викладання у прикладних речах, зокрема бізнес-адмініструванні. На МВА у Гарвардській бізнес-школі учасники вирішують 500 кейсів. І в кожному треба приймати управлінські рішення. Інколи самому, інколи колективно. А кейс-інструктор управляє тим, щоб цей процес був складним.

Уяви: скажімо, у групі 22 людини, і виявляється, що кейс має 10 принципово різних варіантів рішення. Коли ти їх слухаєш, важливо зрозуміти не лише рішення, а й аргументи, простежити принцип, на який людина спиралась. Ти слухаєш і змінюєш свою думку один раз, другий, третій… І це відбувається з усією групою. Коли я навчався у Барселоні, нам казали: що більше разів під час розгляду кейсу людина змінює свою думку про те, яке правильне рішення, то більше користі вона отримує.

Кейси — це як тренажерна зала. Тебе навчають приймати рішення на основі наявної інформації. І що далі ти навчаєшся, то краще вмієш «читати» кейси.

А.С.: Ти багато часу приділяєш тому, щоб Одеса увійшла до спадщини ЮНЕСКО. Яку стратегію розвитку обирає для себе місто?

М.В.: Я багато читав про історію Одеси, і це дуже цікаво. Вона теж має стати тим, чим є. Одеса з’явилася не як імперський проект, а як антиімперський. Вона розвивалася найактивніше, коли була максимально далеко від впливу російської імперії. В Одесі можна було заробити гроші, тому сюди всі їхали: італійці, французи, греки, євреї, німці, караїми… Вони були підприємницькою силою, яка і рухала місто. Тоді Одеса була містом, що зростало найшвидшими темпами у світі.

Одеса — це підприємництво, мультикультуризм і відсутність впливу російської імперії. Але потім росія починає російсько-турецьку війну, порти блокуються, експорт зерна зупиняється… І Одеса занепадає. А професія підприємця криминалізується. Підприємці не були слухняними, тому імперія починає ненавидіти Одесу. Але її дух все одно живе. Він пережив навіть радянські часи, коли підприємництво було поза законом.

Новий етап розвитку нашого міста почався з 1991 року, коли підприємство вийшло з кримінального поля в нормальне. Отже, якщо Київ – це політична столиця, то Одеса — столиця підприємництва. Вона має повернутися до своєї природи, тому ми й розробляємо для неї стратегію і плануємо будувати культуру b2b. Зокрема, я запропонував меру почати викладати підприємництво у школах, з першого класу. Тоді ми зможемо виростити покоління підприємців, і за десять років матимемо купу людей, готових втілювати зміни, про які ми тільки мріємо.

А.С.: Що найбільше вплинуло на тебе за останні роки?

М.В.: Навчання в kmbs 100% вплинуло. Тому що до нього я взагалі не цікавився гуманітарними науками. Аж ось у нашу аудиторію на четвертому модулі увійшов Володимир Пилипович Моренець. Раптом само собою стало тихо — а він почав читати вірш Вінграновського. Це був довгий вірш, і я зрозумів, що там було все. Там було все, від початку до кінця. Стільки сенсів було в одному вірші, в одній людині.

Володимир Пилипович став тією людиною, яка змінила мої інтереси з прикладних, цифрових на гуманітарні, на ідеї й взагалі ширші сфери.

А.С.: І наостанок, про що ти запитуєш себе сьогодні?

М.В.: У мене нікуди не зникло запитання, з яким я прийшов до Могилянки: куди жити далі? Це запитання, яке я ставлю собі кожен день. Я завжди повинен мати сенс у всьому, що роблю.