[EN]   Дві теорії Концепція «підривних інновацій», запропонована Клейтоном Кристенсеном у 1995 році, стала однією з найвпливовіших бізнес-теорій. З тих пір поняття «підрив» є синонімом усього нового, прогресивного, більш досконалого і, як підсумок, того, що несе в собі виграш. Однак Крістенсен не раз звертав увагу на те, що його теорія часто трактується невірно. Ця теорія пояснює поведінку домінуючих на ринку компаній, які зможуть розпізнати в, на перший погляд, незначній загрозі потенційних «підривників». Запропонувавши низьку ціну або більше зручностей споживачам, які опинилися поза увагою лідерів, ці компанії змогли закріпитись спочатку на нішевому ринку, а далі, удосконаливши свою пропозицію, трансформували цілу сферу. Також ця концепція дозволяє основним гравцям розпізнати, які з молодих інновацій можуть являти собою майбутній «підрив». Але що робити тим, хто збирається йти в наступ? «Навіть якщо компанія виношує плани "підірвати" позиції домінуючого гравця, її шанси створити саме той продукт або послугу, які дозволять це зробити, в кращому випадку, складають 25%», - пише Крістенсен. Але все ж, що може підказати успішним компаніям - як їм зростати? Де шукати нові можливості? Відповідь на ці питання покликана дати теорія роботи.   Загадка молочного коктейлю Одного разу Клейтон Крістенсен з колегами був запрошений в якості консультанта до мережі закладів швидкого харчування, яка безуспішно намагалася підвищити обсяги продажу молочних коктейлів. Мережа спробувала багато чого, реагуючи на побажання клієнтів. Вона впроваджувала інновації, намагаючись задовольнити запити максимальної кількості потенційних покупців. Але обсяги продажу практично стояли на місці. Тоді Крістенсену вирішив подивитися на проблему зовсім в іншому ракурсі - через призму «роботи», що виконується коктейлем для клієнтів, які його «наймали». Інакше кажучи, потрібно було виявити причинно-наслідкові зв'язки, завдяки яким споживач приймав рішення на користь молочного коктейлю. Як виявилося, на диво велика кількість коктейлів продавалася до дев'ятої години ранку. Його купували люди, які приходили самі. У більшості випадків вони, крім коктейлю, нічого більше не купували; брали його з собою, сідали в машину і їхали. Хоча на запитання «для чого ви "наймаєте" коктейль?» клієнти відповісти не могли, вдалося з'ясувати: для практично всіх ранкових покупців він виконував одну й ту ж функцію. На них чекав неблизький шлях на роботу, і потрібно було щось, що розвіяло б нудьгу. При цьому вони не хотіли, щоб хтось із колег побачив їх з молочним коктейлем у руці. Зранку люди ще не були по-справжньому голодні, але знали, що години через дві голод дасть про себе знати. Тому треба було завчасно чимось насититися. Хоча у молочного коктейлю було чимало конкурентів (банани, булочки і т.д.), всі вони в силу різних причин справлялися зі своєю «роботою» гірше.    

 

Не розуміючи, чому споживачі роблять саме такий вибір, ми будемо нескінченно вдосконалювати процеси, що базуються на невірних припущеннях

    Коли дослідницька група зібрала всі відповіді покупців і проаналізувала їхні профілі, став видимим ще один факт: те, що їх об'єднувало, стосувалося тільки запиту на «роботу» і не мало нічого спільного з демографічними характеристиками. Але це була тільки частина відповіді. Чималу кількість коктейлів купували в післяобідній і вечірній час, і це ніяк не було пов'язано з поїздкою на роботу і назад. Одні й ті ж покупці могли «наймати» коктейль для виконання зовсім різних функцій. Найчастіше він служив приводом для спілкування батьків з дитиною. Тут конкурентами коктейлю були вже не «снікерси» або пончики, а поїздка в магазин іграшок або відвідування ігрового майданчика. Отже, молочний коктейль виконував дві абсолютно різні «роботи» - і в кожному випадку у нього був різний набір конкурентів. Крістенсен зробив висновок: компаніям важливо зрозуміти сутність «роботи», яку потрібно виконати для клієнта, який опинився в певних обставинах. Якби вищезгадана мережа фокусувалася тільки на тому, як зробити продукт краще (більш густим, солодким тощо), вона ґрунтувалася б на невірних припущеннях. Так, для ранкових покупців практично не мали значення інгредієнти, чи є продукт «здоровим» і т.д.. Молочний коктейль просто повинен був добре виконати свою «роботу». Намагаючись узагальнити відповіді й першої, і другої груп клієнтів, компанія створила б продукт «одного розміру, який не підходить нікому». В основному дані, що збираються бізнесами, обертаються навколо клієнтів і власне продукту - але не кажуть нічого про те, наскільки добре він виконує свою «роботу». І навіть метрики, що вимірюють рівень задоволеності споживачів продуктом, не дають ніяких орієнтирів: що можна зробити, щоб він справлявся зі своєю «роботою» краще. У дискурсі про інновації відсутня важлива ланка, що дозволяє зрозуміти, що саме є першопричиною успіху. За словами Крістенсена, ми маємо справу з потоками даних, моделей, систем категоризації клієнтів, метрик... Нам залишається лише керуватися припущенням, що все це виявиться корисним і в контексті інноваційної діяльності. Але, незважаючи на різноманітність інструментів, результат інноваційного процесу багато у чому визначається удачею. Щоб вивести інновацію з площини «вийшло - не вийшло» і зробити успіх прогнозованим, слід зрозуміти основний причинно-наслідковий механізм споживчого вибору. Для цього важливо пізнати не стільки споживача, скільки суть «роботи», яку треба для нього виконати.   Що таке «робота»? Поняття «робота» визначається як прогрес, якого намагається досягти людина в конкретних обставинах. При цьому слово «прогрес» означає рух до мети або предмету устремлінь. Невід'ємною складовою поняття «робота» є ідея «обставин». Десятки запитань до клієнтів можуть виявитися значущими для визначення обставин «роботи». Зокрема, такі: де ви? Коли відбувається подія? З ким ви? Що ви зараз робите? Що ви робили півгодини тому? Що будете робити потім? Які соціальні, культурні чи політичні фактори чинять на вас вплив зараз?    

 

Величезний обсяг даних про клієнтів і продукти нічого не говорить про те, наскільки добре продукт виконує свою «роботу»

    Також запитання можуть стосуватися більш широкого контексту. Наприклад: на якому етапі життєвого циклу ви знаходитеся (тільки закінчили коледж, переживаєте кризу середнього віку, готуєтеся до виходу на пенсію)? Який ваш сімейний статус? Які сімейні обставини (тільки народилася дитина, є маленькі діти, є старі батьки, яким потрібен догляд)? У якій фінансовій ситуації перебуваєте (виплачуєте кредити, володієте чималим капіталом і т.д.)? Cлід врахувати, що «робота», крім функціонального, має ще соціальний та емоційний виміри. При цьому два останніх нерідко за значущістю можуть переважити перший. Наприклад, якщо людина розглядає варіанти дошкільних закладів, міркування функціонального характеру (розташування, харчування, заняття), безсумнівно, важливі, але визначальним, швидше за все, стане запитання: «Кому я можу довірити моїх дітей?»   Що не є «роботою» Як підкреслюється в книзі, поняття «роботи» істотно відрізняється від традиційної концепції «потреб». Потреби - це те, що присутнє завжди («Мені потрібно накопичити гроші на старість», «Я хочу відчувати себе здоровим» і т.д.). Вони носять загальний характер і тому дуже нечітко окреслюють для новаторів напрямок - як їх слід задовольняти. Так само, як і тренди, потреби дуже корисні для розуміння загального напрямку руху, однак тільки з їхньою допомогою неможливо дати відповідь, що саме спонукало споживача вибрати саме цей, а не якийсь інший продукт. Багато прекрасних винаходів було орієнтовано на задоволення якоїсь потреби загального характеру. У книзі наводиться приклад Segway (електричний двоколісний транспортний засіб). Хоча і передбачалося, що винахід Діна Кеймена має змінити уявлення про транспорт, за багатьма показниками Segway слід розцінювати як провал. В основі розробки - ідея більш ефективного особистого транспорту. Але чиї саме потреби вона повинна була задовольнити? Коли? Навіщо? За яких обставин? Що ще мало значення, коли хтось намагався кудись доїхати на Segway? При всіх безперечних перевагах винаходу, він не вирішував проблеми «роботи», що виникла у певної групи людей.   З чого почати? Крістенсен зауважує, що використовувати теорію «роботи» непросто, оскільки вона суперечить підходам, глибоко вкоріненим в управлінську практику. І тут дуже корисним може виявитися ментальний експеримент: уявити себе в ролі режисера, що знімає міні-фільм про людину, яка намагається досягти прогресу в певних обставинах. «Фільм» повинен включати в себе наступні елементи. 1. Якого прогресу намагається досягти людина? Якими є функціональний, соціальний та емоційний виміри бажаних змін? 2. В яких обставинах виникала потреба в досягненні бажаного результату? Хто, коли, де намагається щось зробити? Які дії вчиняються при цьому? 3. З якими перешкодами стикається людина, намагаючись досягти прогресу? 4. Чи намагаються споживачі обійтися недосконалими продуктами, що вимагає від них додаткових зусиль? Чи користуються вони продуктами, які погано виконують свою «роботу»? Чи намагаються самостійно знайти рішення, використовуючи комбінацію різних продуктів? Або взагалі нічого не роблять для вирішення проблеми? 5. Як би споживачі сформулювали - яким має бути більш досконале рішення, і на яких умовах вони готові його отримати? Чи готові вони платити більше? Терпіти певні незручності? Чи можуть сформулювати - якою має бути бажана якість продукту або послуги?    

 

«Робота» - це прогрес, якого намагається досягти людина в конкретних обставинах. Невід'ємною складовою поняття «робота» є ідея «обставин»

    Крістенсен звертає увагу на те, що такого роду деталі - не просто допоміжна інформація. Вони дуже багато можуть сказати про контекст «роботи» і про її істинне розуміння. Коли засновник LinkedIn Рід Хоффман вирішив інвестувати в Airbnb, йому казали, що це безглуздо. «Ніхто не буде цим користуватися», - твердили всі навколо. Однак бажаючі знайшлися, причому в чималій кількості. Що ж лежить в основі феноменального успіху Airbnb? Якщо звести бізнес тільки до функціонального виміру - надавати тимчасове житло, - то компанія конкурувала б виключно з готелями. І тут її пропозицію навряд чи можна розглядати як повноцінну. Тим не менш, багато людей вважають за краще орендувати місце в чужому домі, а не окремий номер у готелі. Причина в тому, що вони «наймають» Airbnb не для того, щоб забезпечити себе тимчасовим житлом, а щоб відчути себе частиною локального середовища. Обставини, в яких споживачі «наймають» Airbnb, сильно відрізняються від ситуації, в якій вони «найняли» б готель. Airbnb змагається не стільки з готельними мережами, його конкурентами є перебування у друзів або відмова від подорожі взагалі.   Як шукати можливості для зростання? Компанія, яка глибоко розуміє сутність «роботи», може відкрити для себе нові можливості для зростання та інновацій. До поля її зору можуть потрапити перспективні споживчі сегменти, що зараз не є її цільовою аудиторією. До них можуть належати й ті, хто не бачить прийнятного рішення. Такі люди вважають за краще не користуватися тим, що погано виконує «роботу», а взагалі нічого не «наймати». Також погляд на клієнтів крізь призму теорії «роботи» дозволяє компанії побачити своїх реальних конкурентів, які можуть перебувати далеко за межами традиційного конкурентного поля. Якщо ж організація недостатньо чітко розуміє, для якої «роботи» її «наймають» клієнти - вона ризикує потрапити в пастку «один розмір, який не підходить нікому», що обертається створенням і удосконаленням продуктів, які не задовольняють повною мірою жодного зі споживчих сегментів . У книзі пропонуються запитання, які допоможуть керівникам проаналізувати діяльність бізнесу з точки зору теорії «роботи»: - Для виконання яких «робіт» клієнти компанії «наймають» її продукти і послуги? - Чи є сегменти з чітко вираженим запитом на якусь «роботу», яким ви пропонуєте продукт типу «один розмір, який не підходить нікому»? - Чи не виходить так, що ваші продукти (або продукти конкурентів) не дають споживачам того, за що вони готові платити? - Що саме необхідно клієнтам для досягнення бажаного прогресу? Які перешкоди потрібно для цього усунути? - Яких реальних конкурентів ви виявили несподівано для себе, аналізуючи свої продукти за допомогою теорії «роботи»? Ось декілька варіантів – як шукати «роботу» для клієнтів:   1. Шукайте «роботу» неподалік від дому. Інакше кажучи, мова йде про «роботу», пов'язану з життєвими обставинами. Чимало інноваторів досягли успіху, керуючись здоровим глуздом і своїми уявленнями про те, як краще отримати бажаний прогрес. А деякі створили успішні компанії, задовольняючи запит на «роботу», яка знадобиться їм самим. Шейла Марсело заснувала Care.com - сервіс пошуку помічників для догляду за дітьми, людьми похилого віку, тваринами десять років тому, зіткнувшись із ситуацією, коли їй не було кому довірити своїх дітей. Зараз у сайту 10 млн. передплатників у 16 країнах, а прибуток за 2016 рік склав $130,4 млн. Щоб знайти такого роду «роботу», необов'язково чекати на осяяння. Достатньо поспостерігати за тим, що роблять клієнти компанії (або ж ті, хто до них поки не відноситься), але при цьому обов'язково дізнаватися, чого вони прагнуть досягти.    

 

Погляд на клієнтів крізь призму теорії «роботи» дозволяє компанії побачити своїх реальних конкурентів, які можуть перебувати далеко за межами традиційного конкурентного поля

    2. Складіть конкуренцію порожнечі. Занадто часто компанії думають лише про те, як «відірвати» частку ринку у конкурентів, залишаючи питання незадоволеного попиту без уваги. Kimberly-Сlark вже мала велику частку ринку продуктів для дорослих людей, які страждають на нетримання сечі, коли усвідомила існування нерозпізнаної раніше можливості. За даними дослідження компанії, на цю недугу страждає 40% людей старше 50 років і, з огляду на фактор старіння населення, їхня кількість буде зростати. Лінійка продуктів Depend, виведена на ринок в 1980-тих, була дуже успішною за всіма показниками. Однак чимало людей намагалися обходитися без підгузків. Вони соромилися купувати продукт, відчували себе в ньому незручно. У підсумку або пробували купувати якісь зовсім непридатні для них речі, або ж взагалі відмовлялися від спілкування, подорожей, відвідувань ресторанів тощо. Таким чином, «роботою», яку повинна була виконати Kimberly-Clark, було допомогти цим людям повернутися до нормального життя. Для цього був потрібен продукт, який навіть віддалено не нагадував би підгузки. Уважно вивчивши сутність «роботи», в тому числі й її критично значущий емоційний компонент, розробники створили справжній хіт. За перший рік обсяги продажу склали $60 млн., за другий - збільшилися ще на 30%, а далі пішла серія виходів на зарубіжні ринки. Причому успіх нововведення ніяк не вплинув на частку ринку існуючих продуктів.   3. Шукайте «роботу», яку ніхто не любить виконувати. Необхідність відвідування лікаря мало кого надихає. Треба записуватися на прийом і чекати в черзі, знаходити для цього час і т.д.. У Ріка Крігера виникла ідея створення фірми QuickMedx (попередниці CVS MinuteClinic) після того, як він кілька годин провів у лікарні з хворим сином в очікуванні проходження тестів. У MinuteClinic прийом здійснюється негайно, а в разі рутинних захворювань (кон'юнктивіт, ангіна і т.д.) медсестри відразу ж дають приписи. Зараз у MinuteClinic більш ніж тисяча точок в мережі аптек CVS.   4. Фіксуйте випадки незвичного використання продукту. Понад століття харчова сода марки Сhurch & Dwight, вироблена компанією Arm & Hammer, була неодмінним атрибутом кухні практично кожної американської сім'ї. Але в кінці 1960-тих менеджери помітили, що споживачі купують продукт не лише для кулінарних цілей. Вони додавали соду в пральний порошок, в зубну пасту, розпорошували на килимах, знаходили їй інші нетрадиційні застосування. Підсумком цих спостережень стало впровадження стратегії, орієнтованої на «роботу». На ринку спочатку з'явився перший безфосфатний засіб для прання, далі - ціла серія успішних продуктів, кожен з яких виконував певну «роботу»: освіжувачі повітря, засоби для прибирання, для дезінфекції води в басейні, дезодорування котячого лотка. Нові продукти принесли компанії мільйони доларів, а частка традиційної соди в її прибутку складає всього 7%. Таким чином, якщо компанії розглядають структуру ринку не через категоризацію споживачів і продуктів, а через призму «роботи» для клієнтів, то розмір ринку може виявитися значно більшим за очікуваний. І не виключено, що можливості для зростання знайдуться там, де ніхто б і не подумав їх шукати.   Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest