[EN] Один із ефективних підходів – зосередитися на тому, чого ми насправді намагаємося досягти, а не на тому, де ми будемо сидіти, коли цього досягатимемо. Отже, варто точно зрозуміти характер завдань та наявні цілі, а також не забувати про продуктивність, командний дух і ментальне здоров’я людей. Для цього можуть бути корисними такі запитання. 1. Чи потрібна зустріч взагалі? Минулий рік навчив нас цінувати час, і ми побачили, наскільки виснажливим є день, що складається з суцільних нарад. В умовах дистанційної роботи нам довелося планувати кожну взаємодію з колегами, адже ми більше не могли заскочити їх в коридорі. Ми перемикалися між Zoom-зустрічами й втомлювалися від них. Після повернення до офісів ми знову можемо перетинатися з колегами випадково й вирішувати дрібні питання. Але додався ще й досвід успішної віддаленої роботи. Тому варто поєднати це й визначити оптимальний спосіб витрачання часу. Зокрема, можна питати себе: чи не варто замість години на нараді попрацювати над проєктом? Чи дійсно потрібні усі ці зустрічі (якими б вони не були, віртуальними чи реальними)? Про кожну нараду потрібно подумати: навіщо ви зустрічаєтеся? Чи дійсно відповідь на це запитання має сенс? Нарада не має бути обміном інформацією, вона ефективна, коли дозволяє людям спільно створити щось. Якщо ви зустрічаєтеся з членами команди, щоб обмінятися прогресом, переважну частину часу кожен мовчить, а говорить, лише коли до нього дійде черга. Для обміну інформацією набагато краще працює письмовий формат. А от мозкові штурми, де люди використовують ідеї один одного й вдосконалюють їх, можуть принести багато користі.  

Варто зосередитися на тому, чого ми насправді намагаємося досягти, а не на тому, де ми будемо сидіти, коли цього досягатимемо

  2.  Цілі зустрічі стосуються взаємин чи завдань? Приклад цілі, що стосується завдання, - це запланувати подію. Зробити це зазвичай можна на онлайн-зустрічі (якщо вона взагалі потрібна). Цілі, що стосуються взаємин, передбачають зміцнення або відновлення зв’язків між членами команди. Вони зазвичай потребують особистих зустрічей. Наприклад, надавати зворотний зв’язок (зокрема критикувати), проводити складні розмови між колегами тощо – варто офлайн. Втім, існують і виключення. Інколи на онлайн-зустрічах люди можуть бути не менш (а то й більш) відвертими, аніж під час особистого спілкування. Для деяких колег монітор між ними та іншими створює відчуття психологічної безпеки, тому їм легше ділитися думками та ризикувати. 3. Наскільки складні наші цілі? Іноді варто ухвалювати рішення щодо проведення онлайн- чи офлайн-зустрічі залежно від складності мети, яку потрібно досягти. Це може стосуватися як емоційної складності, так і рівня взаємопов’язаності. Немає прямої залежності між тим, чи стосується ціль завдання чи взаємин, і її складністю. Скажімо, ухвалення рішення про інвестиції є прикладом цілі, яка стосується завдання. Але вона може зачіпати інтереси великої кількості сторін, потребує збереження балансу конкуруючих пріоритетів, тому, ймовірно, найкраще призначити особисту зустріч. Водночас цілі, що стосуються взаємин, можуть бути відносно простими. Наприклад, провести вечірку під час пандемії можна було онлайн, і вона все одно досягала мети – зміцнювала стосунки між колегами. 4. Чи може зустріч мати зовсім іншу форму? Три основні варіанти сьогодні: особиста зустріч, Zoom і гібридний формат. Проте існує чимало альтернатив, які не належать до жодної з цих категорій. Сьогодні ми маємо набагато більше інструментів, ніж будь-коли, тому варто замислюватися: чи існують інші способи передавання конкретної інформації, що дозволять її ефективніше засвоїти? Наприклад, в одній компанії замінили щомісячну зустріч персоналу попередньо записаним відео, яке працівники можуть дивитись або слухати у зручний для них час (навіть коли йдуть на пробіжку або готують вечерю). Якщо вони щось пропустили, то можуть передивитися. Після подібних зустрічей можна проводити сесію запитань та відповідей у Slack або навіть WhatsApp.  

Якщо навичок проведення гібридних зустрічей поки що не вистачає, краще провести онлайн-нараду. Навіть у разі, коли чимало людей уже повернулися до офісу

  5. Який тип зустрічі буде найбільш інклюзивним? Однією з найважливіших переваг віртуального формату є те, що він більш інклюзивний за звичайний. Фактично участь у нараді може взяти хто завгодно – навіть молода мати, яка не може надовго залишати домівку, бо піклується про немовля. Після повернення до офісів віртуальні зустрічі можна перетворити на гібридні: частина людей братиме участь особисто, а дехто – онлайн, але усі будуть на рівних. 6. Чи маємо ми навички та технічні засоби для проведення гібридних зустрічей? Такий формат може здаватися вирішенням проблеми: працівники перебувають там, де їм найкомфортніше, але спілкуються разом. Утім, не все так просто: якщо не вміти проводити гібридні наради, то можна демотивувати людей і погіршити їхню взаємодію. Найголовніше для фасилітатора подібної зустрічі – зробити так, щоб онлайн-відвідувачі відчували себе повноправними учасниками. Він має дотримуватися чіткого протоколу, який надає право висловитися усім; тримати зоровий контакт не лише з тими, хто в кімнаті, але й тими, хто перебуває по той бік монітору. Якщо ви розумієте, що навичок проведення гібридних зустрічей поки що не вистачає, краще провести онлайн-нараду. Навіть у разі, коли чимало людей уже повернулися до офісу. Останні півтора роки надали нам багато досвіду, який потребує осмислення. Якщо ми зможемо винести з нього уроки, а не відкинемо його, намагаючись повністю відновити докарантинні умови, то отримаємо шанс на поліпшення і продуктивності, й стосунків із колегами. За матеріалами When Do We Actually Need to Meet in Person?