Контакти та знайомства

Ми часто чуємо, що хорошу роботу простіше знайти через знайомих, і зазвичай це правда. Понад 40 років тому соціолог та професор Стенфордського університету Марк Грановіттер почав досліджувати те, як професіонали знаходять роботу. Серед сотень опитаних 56% отримали посаду через особистий контакт. А серед респондентів із найвищим доходом і найпрестижнішими професіями три чверті знаходили роботу через власні мережі контактів.

Утім, на подив Грановіттера, опитані знову й знову наголошували, що їм допомогли не друзі, а саме знайомі. Респонденти удвічі частіше чули про цікаве місце від когось, із ким бачаться рідко, ніж від близького друга чи члена родини.

Результати цього дослідження вперше поставили під сумнів традиційні уявлення про те, як функціонують мережі контактів. Тенденція залишилася та сама навіть після появи LinkedIn, Glassdoor та інших подібних сервісів. Ті, хто їх використовує, частіше знаходить більш високооплачувану та престижнішу роботу.

Але тут є й прихована складність. З усіх боків нас закликають активніше розбудовувати свою мережу, знайомитися з дедалі більшою кількістю людей, ходити на конференції та нетворкінгові заходи. Щороку понад 200 млн людей лише у США відвідують такі події, витрачаючи на це понад $280 млрд. Проте знати більше людей – не означає автоматично збільшити цінність своєї мережі контактів. На конференціях ми зазвичай зустрічаємо схожих на себе людей, тому збільшуємо лише розмір мережі, але не її якість. А саме другий показник визначає, чи зможете ви отримати користь від своїх знайомств.

Також важлива й структура мережі контактів. Авторка вводить наступну класифікацію, щоб позначити людей, які мають різні підходи до побудови мереж:

- Розширювальник»: має дуже велику мережу, про нього знають багато людей, він легко «сканує» нових знайомих. Проте йому складно підтримувати тісні соціальні зв’язки та створювати цінність для інших;

- Посередник»: вміє генерувати цінність, знайомлячи людей з різних соціальних світів. Його мережа контактів дуже інноваційна та має багато інформаційних переваг;

- Організатор»: його мережа тісна, його друзі стають друзями між собою також. Величезними перевагами є висока довіра та сильна репутація всередині подібної мережі.

Наявність якісної мережі контактів корисна не лише для пошуку роботи, але й для здоров’я та щастя людини. Сімнадцять різних досліджень дійшли однакового висновку: відчуття самотності підвищує ризик передчасної смерті на 26%. А головний хірург однієї з американських лікарень заявив, що найбільшою загрозою для чоловіків середнього віку є не серцеві захворювання чи надмірна вага, а «епідемія самотності». Водночас позитивні соціальні контакти здатні викликати фізіологічні процеси, що зменшують стрес.

Наявність якісної мережі контактів корисна не лише для пошуку роботи, але й для здоров’я та щастя людини

Природа мереж

Існують поодинокі випадки людей, які мають сотні тисяч знайомих, але мережі більшості із нас потрапляють до цілком передбачуваного шаблону. Є так зване число Данбара, що дорівнює 150 та описує кількість стабільних контактів, які ми здатні підтримувати. Сам антрополог Роберт Данбар сказав про цей показник так: «Це кількість людей, до яких ви б не посоромилися долучитися, випадково зіткнувшись у барі, і випити разом».

Насправді це число варіюється в діапазоні 100-200 залежно від контексту, але середнім є показник на рівні 150 людей. І навіть поява соцмереж не змінила картину. Середній користувач Facebook може мати сотні «френдів», але масштабне дослідження виявило, що менше 5% користувачів вступають у контакт із понад 100 людьми через цю платформу.

Схоже, що дослідження Twitter з’ясувало, що у середньому користувач має між 100 та 200 стабільних зв’язків. Люди, які активніші онлайн, менш активні офлайн, тому соцмережі насправді практично не збільшили кількість наших друзів і не допомогли нам почуватися ближчими до них. Але вони сприяють кращому обліку своїх знайомих.

Усіх, з ким ми спілкуємося, можна зобразити у вигляді концентричних кіл: посередині ті 2-3 особи, до яких ми звертаємося у стані сильного емоційного чи фінансового стресу. Наступне коло – «група симпатії» з орієнтовно 15 осіб, з якими у нас є емоційний зв’язок. З ними ми спілкуємося принаймні щомісяця. Ще одне коло – це десь 50 людей, яких ми могли б запросити на пікнік, але не стали б ділитися з ними секретами. І найширше коло (що й є приблизно числом Данбара) – це приятелі й стабільні контакти. Кількість знайомих можна отримати, помноживши наше число Данбара на три. Зазвичай люди мають між 450 та 600 знайомими. Це ті, з ким ми бачилися за останні декілька років, але не підтримували зв’язок регулярно. А число 1500 для більшості з нас – граничне: стількох людей ми можемо упізнати.

Цікаво й те, що розмір нашого кола спілкування залежить від віку. Найширшою мережа є, коли нам приблизно 25 років: школа та університет забезпечують нас великим обсягом нових знайомих, часто нам досить просто бувати десь (у клубах, на вечірках тощо), щоб познайомитися. У нас багато вільного часу, тому ми можемо витрачати його на спілкування. З часом кількість контактів зменшується: якщо у 25 років ми регулярно спілкуємося у середньому з 25 людьми на місяць, то до 40 років наше близьке коло звужується до менше 15 осіб, а коли нам виповнюється 65 – приблизно до 10.

Невтішним є й те, що соціальні відносини розвиваються повільніше, ніж робочі, й схильні зникати із часом. За статистикою, половина наших соціальних контактів поза межами родини перестають існувати упродовж двох років. Менше 15% підлітків та 20-річних зберігають дружбу на багато років.

Менше 15% відносин завершуються через конфлікти чи якісь фундаментальні зміни. Дослідники з Нідерландів спостерігали за 600 дорослими упродовж 7 років і зробили висновок: контакти рвуться переважно через зменшення частоти спілкування або зміни у спільному контексті (скажімо, книжковий клуб завершив роботу). У понад 40% випадків відносини плавно сходили нанівець.

Знати більше людей – не означає автоматично збільшити цінність своєї мережі контактів

Хоча кожен із нас має приблизно однакові спроможності будувати й підтримувати стосунки, але ми розподіляємо цю енергію по-різному. Авторка пропонує розглядати соціальні контакти як форму капіталу – соціальний капітал, – яка вимагає розумних інвестицій, операцій тощо. Ми маємо низку обмежень (когнітивних, емоційних і часових), тому повинні робити вибір: як будувати та структурувати свою мережу контактів, який формат найкраще підійде саме вам, чи можете ви ефективно поєднувати різні стилі тощо. З урахуванням наявних обмежень ніхто не спроможний побудувати велику мережу тісних зв’язків. Але це й не потрібно: не кожен має ставати вам другом, випадкові знайомі теж можуть відіграти важливу роль у вашому житті.

Три типи

Авторка пише, що зазвичай ми потрапляємо до одного з трьох типів, навіть не усвідомлюючи, як наші рішення цьому сприяють. А потім збираємо плоди, які не завжди є втішними.

Що відрізняє «розширювальників», «посередників» та «організаторів»? Один із критеріїв – це міцність зв’язків, які вони будують. Наприклад, «організатори» віддають перевагу тісним зв’язкам, а «розширювальники» – обирають більшу кількість слабших. Перші витрачають найбільше зусиль на підтримання наявних зв’язків, а другі – на пошук нових. «Посередники» мають певну кількість міцних зв’язків, але головна сила їхньої мережі все ж надходить від слабких зв’язків (і саме на них спрямована головна увага «посередників»).

Про «організаторів» авторка каже, що вони часом схильні формувати мережу з подібних до себе за певними ознаками людей. Щоб перевірити, чи не такою є ваша власна мережа, можна зробити маленький тест. Запишіть імена найближчих контактів у стовпчик, а поряд із кожним – ім’я того, хто вас познайомив із цією людиною. Якщо ви самі себе їм представили, зафіксуйте це також. Якщо ви виявите, що самі познайомилися з понад 65% своїх близьких контактів, то ваша мережа може бути занадто однорідною (за віком, статтю, сферою діяльності, роллю тощо).

Що робити, якщо ви побачили таку проблему? Авторка пропонує спробувати розвинути стосунки з якимось «посередником» та брати участь у спільних подіях, де люди виходять за межі звичних соціальних ролей. Адже найчастіше до типу «організатора» схильні люди, що з певних причин цінують безпеку (можливо, вони чутливі до соціальних відмов). Подібні кроки допоможуть їм дещо вийти за межі звичного.

«Посередник», на думку авторки, цінний тип, оскільки зустрічається нечасто. Люди схильні замикатися у своїх маленьких ізольованих кластерах-світах: хіміки спілкуються з хіміками, кухарі – з кухарями. Не надто часто хіміки дружать з кухарями. А мережі «посередників» є більш різноманітними й креативними, ніж будь-які інші.

В одному дослідженні брали участь 673 менеджери в ланцюжку постачань великої компанії, що займалася електронікою. Виявилося, що найкращі ідеї надходили від працівників, які заповнювали «структурні провали», тобто були проміжною ланкою між різними групами всередині організації. «Посередники» часто перебувають на перетині великої кількості соціальних світів, тому вони першими бачать нові ідеї, можуть їх імпортувати, експортувати та комбінувати.

Стати «посередником» непросто: не кожен може зібрати у кімнаті осіб на різних інструментах та провести чудовий концерт – у більшості випадків вийде какофонія. «Посередників» відрізняє вміння вписуватися у різні контексти, адаптувати своє мовлення та поведінку до обставин. У компаніях вони вміють віддзеркалювати інших та виголошувати імпровізовані промови на теми, про які вони знають небагато. Вони часто першими переривають паузу у розмові й жартують, щоб розрядити атмосферу. А ще не схильні швидко засуджувати людей.

Найкращі ідеї виникають у працівників, які є проміжними ланками між різними групами всередині організації

Тому розвинути у себе якості «посередника», на думку авторки, дуже складно. Адже фактично він є «хамелеоном» без стійкого образу себе – а це сильно відрізняється від другого підходу, яким послуговуються інші люди («я – це дещо цілісне й постійне»). Звичайно, можна вчитися краще розуміти соціальні сигнали чи вільніше спілкуватися, але навряд чи вийде трансформуватися докорінно.
Сила «розширювальників» народжується з того, що вони знають набагато більше людей, аніж інші. У середньому ця цифра становить 600, а у деяких «суперконекторів» доходить до 6 тис. чи навіть більше. Для деяких сфер така велика мережа є не просто перевагою, а необхідністю, зокрема, для PR, маркетингу й індустрії розваг.

Існує чимало варіантів відповіді на запитання «чому ці люди є настільки популярними?» Можливо, вони транслюють у простір свій високий статус, або мають харизму… Одне можна стверджувати точно: «розширювальники» добре розбираються в людях. Вони вміють взаємодіяти майже з кожним і вміють підібрати до нього ключик. Можливо, саме це робить їх настільки привабливими.

Вони зчитують рухи тіла, вербальні сигнали, стежать за ритмом розмови. Авторка розповідає, що досліджувала «розширювальників» разом із колегами, спостерігаючи за сотнями фахівців у 13 компаніях. І побачила, що зазвичай вони говорять довше й частіше за інших, а також менш схильні переривати співрозмовника.

Здається, що мав би існувати зв’язок між екстраверсією та типом побудови мережі контактів. Але насправді дослідження сотень МВА-студентів продемонструвало, що найекстровертніші з них мали лише на 12 друзів більше, ніж найінтроверніші. Отже, справа не стільки в екстроверсії, скільки у впевненості людини, яка спілкується. «А ще – у вмінні віддавати, бути щедрими», – упевнена авторка. Саме ці риси відрізняють успішних «розширювальників» від інших.

«Не існує правильних чи неправильних мереж», – запевняє Кінг. Проаналізувавши тисячі мереж, вона виявила, що третина людей не має чітко визначеного стилю, а ще 20-25% є поєднанням декількох типів із вищезазначених. Таке комбінування часом може бути перевагою.

Змінити мережу

Авторка стверджує, що найкраща мережа, – це та, що відповідає вашим персональним цілям, стадії кар’єрного розвитку та потребам. Існують і загальні тенденції, зокрема, «розширювальницька» стратегія може бути корисною на початку кар’єри або для фахівців, яким потрібно бути видимими. У креативних сферах особливо цінними є мережі «посередників», а стратегія «організаторів» допомагає позбавитися самотності та вигорання. Різні моменти життя та виклики потребують різних мереж контактів. Головне – це розуміти: мережі можуть і мають змінюватися, якщо є така необхідність.

Змінити стиль побудови мережі можна, трансформувавши ситуацію або власну поведінку. Наприклад, на роботі можна доєднатися до іншого проєкту, а поза межами офісу – стати частиною якогось клубу, частіше бувати у нових місцях тощо. Більше розкриватися у розмові, не боятися демонструвати вразливість – стимулює «організаторський» стиль. Тренуючись бути «перекладачем» між різними групами – ми вчимося бути «посередниками».

Найкраща мережа, – це та, що відповідає вашим персональним цілям, стадії кар’єрного розвитку та потребам

Але якою б не була ваша мережа, існують ролі, які обов’язково мають у ній бути. Роб Кросс та Роберт Томас досліджували мережі контактів топменеджерів, які постійно були у верхніх 20% за продуктивністю. І виявили, що зазвичай ці люди мали «ядро» з 12-18 контактів та 6 видів критичних зв’язків. Щонайменше одна особа з «внутрішнього кола» надавала їм:

- доступ до інформації;

- формальну владу;

- розвивальний зворотний зв’язок;

- персональну підтримку;

- відчуття сенсу;

- допомогу щодо підтримування балансу між життям та роботою.

Одна й та сама людина могла виконувати декілька ролей. Але головне – що топменеджери не мали потреби грати ці ролі самостійно для себе.

Малий світ

Ми часто чуємо про те, що світ тісний, й усі 7,7 млрд людей пов’язані міцніше, ніж нам здається. Ця ідея виникла завдяки відомому психологу Стенлі Мілграму та його колезі Джеффрі Треверсу. Вони надіслали пакети з описом експерименту майже 300 людям із Небраски та Бостона з метою передати пакет найкоротшим ланцюжком конкретній людині – брокеру, який працював у Бостоні, а мешкав у Шароні (штат Массачусетс). Третина людей, яким надіслали конверти, жили неподалік Бостона, але не мали прямих зв’язків із брокером. Ще третина жили в Небрасці й володіли акціями відомих компаній. А ще третина – були випадковим чином обрані мешканці Небраски. Ідея полягала у тому, щоб перевірити, який чинник допоможе пакету швидше дістатися до адресата: географічна чи професійна близькість. Експеримент мав обмеження: люди мали передавати пакет лише адресно, тим, кого знали особисто (на ім’я).

Виявилося, що середня довжина ланцюжка становила 5,2 людини. 29% пакетів зрештою дійшли до брокера. Ланцюжки, що починалися у Бостоні, були дещо коротшими, ніж ті, що брали початок у Небрасці. Група людей, що володіли акціями, не отримала жодної переваги у швидкості передавання пакета. А ще цікаво, що майже половина пакетів, що дісталися до брокера, прийшли через одних і тих самих трьох осіб.

Звичайно, світ не завжди тісний. Його роблять таким наші мережі. Вони потребують «організаторів», щоб створювати тісні кластери, де можна швидко передати повідомлення, а також «посередників» та «розширювальників», щоб закривати розриви між різними групами. Саме комбінація усіх трьох типів робить світ тісним. Вони підтримують баланс між порядком та випадковістю – і, зрештою, створюють геніальний порядок, завдяки якому існує наше суспільство.

Джерело: Digest, спільний проєкт Kyivstar та kmbs