[EN] Гері Мур, генеральний директор ServiceSource (організації, яка пропонує аутсорсинг B2B-продажу та клієнтської підтримки), вважає: хоча сервіс важливий, він запам’ятовується клієнтам лише тоді, коли є поганим. Саме тому мислення у стилі «сервіс = досвід» небезпечне для бізнесу. Плутати ці два поняття або робити все, аби задовольнити клієнта, – означає мислити короткостроково. Це те саме, що лікувати симптоми, ігноруючи основне захворювання. Сервіс потрібно розглядати у контексті, а досвід клієнтів – ставити на перше місце, впевнені Томас Стюарт, директор зі знань організації AchieveNEXT, та Патриція О’Коннелл, президентка консалтингової компанії Aerten Consulting. Вони пропонують наступні кроки: 1. Мислити відносинами, а не транзакціями. Гері Мур упевнений, що лояльність до бренда не виникає через транзакції, вона формується навколо клієнтського досвіду. Щоб побудувати довгострокові відносини з людиною, Мур радить пильно подивитися на потенційний життєвий цикл цих відносин: продаж, онбординг, сервісна підтримка тощо. Що відбувається після продажу? Чи тримає компанія зв’язок із клієнтом? Чи перевіряє вона час від часу, яким є «стан здоров’я» стосунків зі споживачами? Вплив мислення відносинами, а не транзакціями, досліджувала компанія AchieveNEXT. Вона опитувала гравців страхової сфери про те, як постраждала взаємодія з клієнтами під час пандемії. Виявилося, що респонденти були переважно впевнені у своїй здатності утримувати й обслуговувати наявних покупців. Лише 2,5% сказали, що їм бракує впевненості. Але щодо продажу нової послуги картина сильно відрізнялася. Лише трохи більше чверті респондентів упевнені, що їм це вдасться. Причина у тому, що підтримка наявних клієнтів – це переважно автоматизований процес, а новий продаж потребує більшого людського контакту. Що його менше, що слабші стосунки з людиною – то важче створити для неї новий позитивний досвід. 2. Проактивно дізнаватися про досвід клієнтів – і про те, якими вони хочуть його бачити. Найчастіше сервіс починається, коли клієнт телефонує щодо проблеми. Натомість клієнтський досвід починається з надії – з причини, чому споживач обрав саме вас. Щоб створити якісний досвід, варто починати з «точки входу» (з того місця чи тієї людини, з якої починається знайомство клієнта з бізнесом), радить Сандра Неш, фінансова директорка консалтингової компанії Strategex.  

Хоча сервіс важливий, він запам’ятовується клієнтам лише тоді, коли є поганим. Саме тому мислення у стилі «сервіс = досвід» небезпечне для бізнесу

  3. Йти за даними, йти за грошима. Клієнтський досвід – це стратегічна, а не тактична річ, тому управлінці мають знати, де та як виникає цінність, а де компанія витрачає гроші марно. Сандра Неш радить спочатку визначити найцінніших клієнтів і зрозуміти, що їх такими робить. Вони витрачають найбільше грошей? Чи купують найширший асортимент вашої продукції? Нерідко 20% клієнтів забезпечують 80% прибутку, а інколи трапляється, що 5% клієнтів приносять бізнесу більше половини прибутку. Після цього можна поміркувати, чи не варто запровадити декілька рівнів сервісу для різних категорій клієнтів або декілька опцій членства (з відповідними тарифами). Скажімо, для топклієнтів до вирішення проблем можна залучати керівництво. 4. Спрощувати роботу клієнтів. Самообслуговування може бути дешевим та зручним як для споживачів, так і для компаній, тому варто шукати способів – як зробити його можливим. У J. Knipper and Company (бізнесі, що спеціалізується на наданні фармацевтичних зразків лікарям та госпіталям) свого часу вирішили провести «капітальний ремонт» клієнтського досвіду. Одним із кроків стало розділення зустрічей: на одних проводилося обговорення сервісу, а на інших – досвіду споживачів. Так дрібні питання не заважали думати про велику картину. Також компанія періодично запрошує на зустрічі клієнтів. З ними розмовляють про те, чи просто мати справу з організацією, що можна покращити, тощо. На подібних нарадах присутні працівники «передової», але проводять їх управлінці. Це показує клієнтам: їхній досвід є пріоритетом для керівників.  

Лояльність до бренда не виникає через транзакції, вона формується навколо клієнтського досвіду

  5. Спрощувати роботу працівників. Щасливі співробітники є ключовим чинником успіху компанії, стверджує Сандра Неш. Працівники, які люблять свою організацію та цінують те, що роблять, вмотивовані покращувати досвід клієнтів. Отже, керівникам варто подумати: а як поліпшити досвід працівників? Це може стосуватися програмного забезпечення, яке використовують люди, внутрішніх процедур тощо. 6. Виділяти ресурси на розвиток клієнтського досвіду. У більшості компаній є бюджет для покращення сервісу. А хто має фінансувати клієнтський досвід: відділ маркетингу, продажу чи хтось інший? Окрім грошей, варто подумати про те, хто відповідатиме за розвиток досвіду, а також якими будуть процеси, що його підтримуватимуть, як вимірюватиметься прогрес. Гері Мур каже: «Існує три сфери, які погіршують досвід клієнтів: зобов'язання, які ви берете на себе, але не можете виконати; проблеми з процесами і командою; брак ресурсів». 7. Поєднати сервіс та досвід клієнтів. Сервіс не має бути острівцем, відокремленим від решти компанії. Потрібно налаштувати петлі зворотного зв'язку між сервісним підрозділом та іншими ключовими відділами. Сандра Неш радить уявляти досвід клієнтів як цілісну кулю, мета якої – допомогти людям почуватися добре. Усередині цієї кулі є інша, менша, - це сам товар або послуга. Вона має бути надійною та виконувати те, що від неї очікують. А всередині цієї кулі є третя, ще менша, - це клієнтська підтримка, яка необхідна, коли щось іде не так. Такою й є роль сервісу: він підтримує досвід, але не відіграє провідну роль. За матеріалами Customer service is not customer experience (and vice versa)