[EN]   Що таке платформа? Книга Сангіта Пола Чаударі, Джеффрі Паркера та Маршалла ван Альстайна заснована на багаторічному дослідженні історії розвитку інноваційних компаній, які домоглися успіху завдяки цифровим технологіям: Airbnb, Uber, Alibaba, Facebook, Amazon, Youtube, Ebay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK , Instagram, Pinterest. Кожна з них має свої особливості, кожна займає свою нішу на ринку. Однак у них є спільна риса: в основі їхнього успіху лежить бізнес-модель платформи. Платформа - це бізнес, який надає виробникам і споживачам цифровий майданчик для створення та обміну цінністю. В еру промислового виробництва домінувала лінійна модель. У ній процес створення цінності відбувався крок за кроком і мав чіткий напрямок: від виробника до споживача. Компанії використовували власні виробничі потужності, технології та ресурси. На відміну від лінійних компаній, платформи створюють цінність, використовуючи ресурси, які їм не належать. Вони залучають велику кількість виробників і споживачів до взаємодії, забезпечують ефективну комунікацію, постачають їм інноваційні інструменти і контролюють якість. Ці особливості дозволяють платформ швидко розвиватися й витісняти з ринків традиційних гегемонів: мережі готелів, медіа-холдинги, торговельні мережі, видавництва та транспортні компанії.   Історія революції платформ Цифрова революція почалася з того, що компанії стали використовувати веб-технології для підвищення власної ефективності. Багато організацій поширювали товари і послуги через інтернет і в результаті перемогли конкурентів, які цього не робили. На відміну від офлайнових компаній, онлайнові економили значні суми на дистрибуції. Це дозволило їм виходити на великі ринки з меншими вкладеннями. Першими постраждали друковані газети. Онлайн-видання поширювали новини набагато швидше, при цьому не витрачаючи гроші на друк, доставку і ритейл. Інтернет-реклама також вигравала у друкованої, оскільки мала більш точний доступ до цільової аудиторії. Успіх Amazon на ринку книг призвів до краху значної кількості великих книжкових магазинів. Те ж відбулося на ринку DVD і в музичній сфері. На наступному етапі платформи «з'їли» лінійні бізнеси. Airbnb домінує на ринку подобової оренди житла, Uber - на ринку місцевого транспорту, Upwork стає онлайн-інфраструктурою для фрілансерів, Amazon продовжує експансію на ринку книг, а також активно освоює інші сфери роздрібного продажу. Автори виділяють декілька причин, чому все це стало можливим. По-перше, платформи використовують інтернет не тільки для збуту продукції, але й як інфраструктуру для створення цінності.    

 

Платформи створюють цінність, використовуючи ресурси, які їм не належать

    По-друге, платформи практично не витрачають гроші на виробництво й збут продуктів. Наприклад, мережі готелів Hilton і Sheraton витрачають мільйони доларів на будівництво, оформлення номерів і оплату праці тисяч працівників. Airbnb розширюється практично без витрат. По-третє, платформи швидко масштабуються. Обсяг споживання стимулює обсяг виробництва і навпаки. Це дозволяє створювати екосистеми за участю такої кількості користувачів і ресурсів, що не під силу лінійному бізнесу.   Мережевий ефект Автори стверджують, що в основі успіху платформ лежить їхня здатність швидко зростати і множити цінність, використовуючи так звані мережеві ефекти. Мережевий ефект - це залежність розміру цінності, яку отримує кожен користувач платформи, від загальної кількості користувачів. Великі компанії виграють конкуренцію у дрібних за рахунок економії на масштабі - зниженні частки фіксованих витрат на одиницю товару. У XX столітті економили на боці пропозиції - виробництва і збуту. Платформи зростають завдяки економії на масштабі на стороні попиту. Чим більше людей приходить до системи, тим простіше й дешевше залучити нових. Більше користувачів - більше можливостей знайти вигідну взаємодію. Відповідно, цінність системи для кожного окремого користувача зростає зі збільшенням їхньої загальної кількості. Наприклад, Uber надає послугу поєднання водіїв і пасажирів. Нові водії реєструються. Зростає покриття по місту. Запускається мережевий ефект: пасажири розповідають про послугу своїм знайомим. Стає більше пасажирів. Час простою водіїв зменшується. Ціна на послуги знижується. Стає ще більше пасажирів і замовлень. Приходить ще більше водіїв. І так далі. Uber - це приклад двостороннього мережевого ефекту. У традиційному бізнесі тільки виробники приваблювали покупців. Платформи частіше створюють двосторонні ринки - виробники і покупці залучають один одного. Мережеві ефекти можуть бути не тільки позитивними. При неправильному управлінні може виникати ситуація, коли зростання кількості користувачів створює труднощі для взаємодії. У якийсь момент незадоволені користувачі починають йти, і падіння системи відбувається так само стрімко, як і її зростання.    

 

Цінність платформи для кожного окремого користувача зростає зі збільшенням їхньої загальної кількості

    Ядро платформи Автори переконані, що головна умова створення успішної платформи - це розробка ефективної ключової взаємодії. Саме заради неї прийдуть користувачі, саме її якість визначає довгостроковий успіх платформи. В основі ключової взаємодії лежить обмін трьома речами: інформацією, товаром або послугою, валютою. Платформа не може існувати без обміну інформацією. Для деяких (Reddit, Quora) обмін інформацією є ключовим взаємодією. Для інших (Uber, Ebay, Yelp, Upwork) обмін інформацією служить відправною точкою. У результаті обміну інформацією користувачі можуть прийняти рішення обмінятися товарами або послугами - автори узагальнюють їх терміном "одиниця цінності". У деяких випадках обмін може відбуватися всередині платформи: фото, пости, лінки на Facebook, відео на Youtube. В інших випадках обмін відбувається за межами платформи (таксі Uber, бронювання столиків в ресторанах через Yelp). Після обміну одиницею цінності зазвичай відбувається обмін валютою. В якості валюти можуть виступати реальні гроші з банківської картки, PayPal або Bitcoin, увага, лайки в соцмережах, рейтинги і репутація на інформаційних платформах (TripAdviser, Dribble).   Стратегії запуску платформи Модель платформи породжує проблему, з якою не стикалися власники традиційного бізнесу: як стартувати, коли у тебе немає ані продавців, ані покупців, ані товару? Раніше бізнес виходив на ринок з готовим продуктом, який тільки потрібно було «проштовхнути» покупцям (push-стратегія). До появи інтернету доступ до інформації про існуючі товари та послуги був сильно обмеженим. Головним завданням маркетологів було сформувати обізнаність (awareness) про продукт. Для цього використовували дорогу рекламу в ЗМІ. Великі компанії вигравали за рахунок великих ресурсів. З появою інтернету дрібні компанії змогли ефективно рекламуватися нарівні з великими. Виникла нова проблема: перенасичення інформацією про товари загострило проблему вибору. Тому цілі маркетингу змістилися в бік збільшення привабливості товару за допомогою pull-стратегії (стратегія тяжіння). Завдання цих стратегій - не просто підвищити обізнаність, але залучити користувачів до ключової взаємодії.    

 

В основі успіху платформ лежить їхня здатність швидко зростати, використовуючи мережеві ефекти

    Автори виділяють вісім різних маркетингових стратегій залучення користувачів на платформу. Стратегія «слідуй за кроликом» (the follow-the-rabbit strategy) полягає в тому, щоб починати розвиток платформи з запуску проекту, який продемонструє успіх ідеї і тим самим приверне увагу користувачів. Amazon починався зі звичайного онлайн-роздробу. А після того, як успішно зарекомендував себе на ринку, відкрив свою систему для зовнішніх виробників. Стратегія «на чужих плечах» (the piggy back strategy) використовує взаємодію з уже розвиненою платформою. Так, PayPal зміг розвиватись завдяки взаємовигідній співпраці з Ebay. А Youtube став популярним, інтегруючи свої сервіси в соціальну мережу Myspace. Згідно зі «стратегією посіву» (the seeding strategy) платформа сама виробляє продукт для невеликої кількості користувачів, щоб запустити мережевий ефект. Quora стартувала зі штатом редакторів, які самі задавали питання йсамі на них відповідали, поки користувачі не долучилися до процесу. «Стратегія шатра» (the marquee strategy) полягає в тому, щоб залучити ключових користувачів, без яких платформа не має цінності для інших. Зазвичай це відбувається за гроші або за певні привілеї. «Стратегія одного боку» (the single side strategy): спочатку залучаються користувачі з одного боку двостороннього ринку, потім з іншого. Платформа бронювання столиків OpenTable надала ресторанам спеціальний онлайн-сервіс для обліку броні. Ресторани повинні були в ній реєструватися. Після створення бази ресторанів залучити відвідувачів було доволі просто. «Стратегія проповідування» (the producer evangelism strategy) побудована на залученні виробників, які самі залучать споживачів. Цю стратегію використовували освітні платформи Udemy і Skillshare. Вони надали вчителям зручний інструмент для створення онлайн-уроків. Ті, у свою чергу, залучили учнів самі. У «стратегії великого вибуху» (the big bang adoption strategy) використовуються інструменти традиційного push-маркетингу. Через рекламу створюється великий інтерес одночасно з боку виробників і покупців. Таким чином, сторони реєструються одночасно. «Стратегія мікроринку» (the micromarket strategy) полягає в тому, щоб залучити групу користувачів, які вже взаємодіють між собою в інший спосіб. Facebook почав з 500 студентів Гарварда. Ці люди вже мали зв'язки в реальному світі, їм було простіше використовувати нову систему для спілкування. Facebook відпрацював на них ключову взаємодію і вийшов на інші університети. Почали виникати зв'язки між університетами - і запустився вірусний ефект.   Прибуток платформ Існує декілька способів монетизувати цінність платформи для користувачів. Всі ці способи пов'язані з правом платформи надавати доступ. Залежно від типу користувачів, автори виділяють чотири типи доступу: - доступ до створення цінності, - доступ до ринку, - доступ до інструментів, - доступ до курування. Платформа зазвичай заробляє, стягуючи плату за доступ з одного або декількох типів користувачів. Серед найбільш популярних способів: комісія за операцію, плата за розширений доступ, плата від сторонніх  виробників за доступ до спільноти, плата за підписку на розширене курування. Перше й найважливіше запитання, з яким стикаються творці платформ: коли стягувати плату за доступ? Проаналізувавши досвід успіхів та провалів різних компаній, автори дійшли висновку, що не можна робити це занадто рано. Спочатку користувачі повинні встигнути створити цінність і здійснити обмін. Тоді вони відчують цінність для себе, і тільки після цього будуть готові платити.    

 

В усіх сферах, де інформація має цінність, рано чи пізно будуть домінувати платформи

    Чому можна повчитися у платформ? Автори вважають, що у лінійних бізнесів є шанси пережити конкуренцію з боку платформ. Для цього їм потрібно інтегрувати успішні підходи платформ у свої процеси. Насамперед, потрібно переглянути витрати на маркетинг, продаж, збут і обслуговування клієнтів - і максимально їх знизити. Платформи практично не витрачають гроші на ці види діяльності, потрібно позбавити їх цієї переваги. Далі слід проаналізувати екосистему, в якій бізнес оперує, індивідів і організації, з якими співпрацює, і знайти з ними нові, більш продуктивні способи взаємодії. Потрібно делегувати максимум внутрішніх процесів зовнішнім партнерам, постачальникам або навіть покупцям, шукати способи допомогти зовнішнім партнерам виробляти продукти і послуги, які допоможуть створити нові форми цінності для існуючих клієнтів. А також шукати шляхи взаємодії з нинішніми конкурентами, збирати зворотний зв'язок від спільноти споживачів і розробляти - на основі аналізу даних - системи курування для підвищення якості існуючих продуктів та послуг. У 2012 році компанія Nike придбала пристрій для вимірювання фізичної активності - FuelBand. Він не просто являє собою окремий продукт. FuelBand дозволяє стежити за різними показниками користувачів і поступово створювати спільноту споживачів продукції Nike. Згодом, грунтуючись на цих даних, Nike зможе будувати більш ефективну і вигідну взаємодію зі своїми клієнтами. Автори стверджують, що у всіх сферах, де інформація має цінність, рано чи пізно будуть домінувати платформи. Це стосується як бізнесів, побудованих навколо створення інформаційних продуктів, так і тих, де інформація відіграє важливу роль для прийняття рішень. В цілому автори дивляться в майбутнє з оптимізмом. Вони відзначають, що платформи стимулюють підвищення якості товарів і послуг, а також надають своїм споживачам небачені раніше можливості.   Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest